撰文 | 听澜 编辑 | 云泊
“企业与人一样，要有精气神。”6月13日，在2026年中国汽车重庆论坛上，吉利控股集团董事长李书福用一句朴素的比喻，切开了一个中国民营企业家极少公开谈论的命题——企业传承。
与外界想象中“交接班”就是移交权力和财富不同，李书福给出了一个出人意料的答案：传承的核心不是股权，不是职位，而是价值观。他直言，正确的价值观取向才是决定企业能否成功传承的关键变量。
更值得关注的是，这场关于“精气神”的演讲背后，一场实实在在的治理手术正在吉利内部推进——关停并转冗余主体，集中优势资源做强“吉利汽车控股有限公司（0175.HK）”，让“一个吉利”从战略口号走向体系优势。当汽车行业陷入价格战与流量焦虑，李书福选择用“价值观”和“减法”来回答吉利的下一个发展周期。
“一个吉利”
从战略口号到治理手术
在很多人的理解中，企业传承就是创始人把位置交给下一代管理者。但李书福给出了一个完全不同、也更加沉重的定义。
他把企业比作人，认为企业的“精气神”源自员工，员工的精气神源自管理层，而管理层的精气神，最终源自“正确的价值观取向、源自灵魂深处的公平与正义、源自对生命本身的理解与觉醒”。
换句话说，如果传承仅仅是换了一张面孔、换了一个名字，而企业内在的价值观没有被完整传递，那这种传承就是失败的。
李书福明确表示，企业传承的核心内容，是“把企业的核心价值观、管理制度、治理体系，有效、完整地传递给下一代掌舵人及全体管理层成员”。最终目标只有一个：保证企业生命力旺盛，文化健康，运营高效，战略稳健清晰。
这听起来有些理想主义，但如果你了解吉利过去几年的动作，就会发现，李书福已经在用行动把这种“软性的价值观”变成“硬性的治理结构”。
李书福在演讲中透露了一个重要信号：吉利正在对自身的组织架构进行一场大手术。
他说得很直白——接下来要“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体”，集中优势资源做强“吉利汽车控股有限公司（0175.HK）”这个核心上市平台。
对于不熟悉吉利复杂资本结构的读者来说，这里需要简单解释一下。吉利过去多年通过并购、合资、分拆等方式，形成了多个并行的业务主体和法人实体。沃尔沃、极星、路特斯、极氪、领克、吉利汽车……这些品牌背后，是一张相当复杂的股权和治理网络。
而李书福现在要做的事情，本质上就是“修剪枝叶”。把多余的、重叠的、低效的法人主体关掉或合并，让权力、资源、责任全部向一个核心平台集中。
他给这个目标起了一个简洁的名字——“一个吉利”。
这不仅仅是组织调整。李书福希望，“一个吉利”从过去的战略共识，真正转化为“体系优势、治理优势、全球生存能力优势”。换句话说，吉利不再满足于“看起来是一个集团”，而是要“运转起来像一家公司”。
这种治理上的收敛，恰恰为企业传承扫清了最大的障碍。可以想象，如果连管理层自己都搞不清楚汇报条线和权责边界，价值观的传递根本无从谈起。
对于投资者来说，这是一个值得关注的信号。简化组织架构、减少内部损耗、集中力量做强核心上市公司，往往意味着更高的运营效率和更清晰的估值逻辑。
价值观不是口号
李书福演讲中最令人意外的部分，不是关于治理结构的严谨规划，而是他对价值观的具体定义。
他没有用那些华丽的商业词汇，而是说了几句大白话：坚持不做亏心事，不讲鬼话；坚持遵守道德底线、法律高压线；坚持遵守商业规范、职业操守。
这并非随口一说。联系到近年来汽车行业在价格战、技术竞争、专利纠纷等方面出现的种种争议，李书福的这些话有着明确的现实指向。
他特别强调，对于汽车企业而言，“安全、健康、可持续”就是命根子。而尊重知识产权、尊重汽车文化、尊重技术创新、尊重产业发展历史，是最基本的价值观取向。
他甚至用了一个极其生动的比喻：“任何创新成果都必须要有创新过程且经得起推敲，好比数学解题必须要有运算的过程。”
这句话的潜台词非常清楚：李书福在批评那些试图绕过研发规律、压缩试验验证时间、走捷径抄近路的造车方式。他认为，汽车是安全为本的耐用消费品，“不懂装懂后患无穷”。
在新能源转型的前半程，行业里确实出现过“快鱼吃慢鱼”的思潮，有人推崇快速迭代、小步快跑，甚至将汽车产品像手机一样频繁推送未经验证的更新。
李书福给出的吉利方案是：拜师学艺，合纵连横。投资、收购、参股那些历史悠久、技术根基深厚的老牌汽车企业，从源头上把握技术原理与细节，“学精、学细、学到位；做精、做细、做到位”。
全球整合不是讲故事
李书福特意列举了吉利近年来的几个国际合作案例：与沃尔沃在瑞典成立合资技术公司，与路特斯在德国设立研发公司，与雷诺、沙特阿美在英国成立动力总成技术公司。
这些案例指向同一个结论：吉利的全球化不是孤军奋战，而是联合全球各方力量，把各国的本土能力与吉利的创新能力平等、友好地合作起来。
这段话值得认真品味。中国汽车企业出海已经成为大势所趋，但很多企业的“全球化”本质上仍是中国产能的输出，而非真正意义上的全球资源整合。
李书福强调的是“平等合作”和“相互学习”。这意味着吉利不再把自己定位为一个单纯的中国买家或技术吸收者，而是一个全球创新联合体的组织者。
他用了两句话来总结这种理念：“积小流以成江海，积跬步以至千里。合作共赢、相互学习、共同进步是吉利价值观的重要组成部分。”
这种开放式的技术路线，恰恰与他对“走捷径”的批评形成了内在一致。如果一家企业连核心技术都试图通过短期并购或逆向工程来获得，它不可能真正建立起全球协同创新的能力。反过来，正是因为吉利愿意花时间去学习、去磨合、去共建，它才能在多个技术路线上同时取得进展。
其实，李书福正在亲手拆解那个“离不开李书福的吉利”。他多年前就开始规划传承的战略路线图，从治理架构、人事调整、内生人才培养到《台州宣言》，一步步推进。现在要做的，是在《台州宣言》框架下进一步落实五大战略支柱，理顺各种关系，让“一个吉利”从理想变成现实。
这并不容易。中国民营企业的创始人交班，历来是一个高难度动作。有的企业交班后业绩大幅下滑，有的企业二代不愿意接班，还有的企业创始人退而不休、垂帘听政。
李书福试图用一种更制度化的方式来破解这个难题。他不是在寻找一个“小李书福”，而是在打造一套即便没有李书福，也能持续运转的价值观体系、治理结构和全球协作网络。
这或许才是他反复强调“价值观取向”的根本原因。因为产品会迭代，技术会过时，甚至品牌也可能被颠覆，但一套深入管理层和员工内心的价值观，才是最不容易被复制的竞争力。李书福说，有幸从事这个艰难而有趣的行业，我们应该为自己而骄傲。当喧嚣散去，留下的唯有对价值的坚守。而吉利的传承故事，才刚刚拉开序幕。
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