日前，瑞幸启动“有瑞幸就够了”全品类主题活动，把咖啡、果茶、轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶等品类同时放进一场活动里，主打多品类限时9.9元起的促销活动。这场夏季促销的表面意图很明确：回馈用户，拉动销量。
但真正让行业侧目的，是瑞幸在同一天首次披露的一份“非咖啡类饮品成绩单”——截至今年5月，其现制茶饮及非咖啡类品总销售额已突破200亿元。不仅如此，瑞幸全球门店总数已超过35000家，手中握有22款销量破亿杯的单品。
从成绩单中不难看出，瑞幸的饮料矩阵早已不止“卖得好”这么简单——尽管销量超21亿杯的生椰拿铁已然是其明星产品，但鲜萃轻轻茉莉与羽衣轻体果蔬茶也已分别突破4亿杯和1亿杯。
这意味着瑞幸已经不再依附于“咖啡”这一单品标签，而是成功长出了茶饮、果饮等多条增长曲线。
可见，咖啡与茶饮之间的品类边界正在加速消融，一场跨赛道的混战已经进入白热化阶段。
瑞幸如何从“咖啡专营”成为“饮品全科”
从瑞幸近四年的产品矩阵来看，它早已开始布局“饮品全科”这条路径。
2021年4月，生椰拿铁横空出世。这一产品在当时并非一时兴起——瑞幸团队在这个想法问世后，与合作伙伴历时一年余，才完成了将椰香与咖啡融合的风味调试。
事实证明，这一步走得十分成功——生椰拿铁上市一周年销量突破1亿杯，两周年突破3亿杯，四周年累计销量达13亿杯，至今更是超过了21亿杯。
事实上，生椰拿铁的成功，其战略价值远超单品销售额本身。咖啡在这里变身为“载体”，而椰乳等风味成分开始成为消费决策的主导因素。
这款产品的底层逻辑也并非“卖咖啡”，而是让消费者意识到：瑞幸能把咖啡做出新的风味。
2024年8月，瑞幸推出轻轻茉莉·轻乳茶。这一步的关键在于“轻咖化”——该产品提供含轻咖和不含轻咖两个版本：选择“不含轻咖”，即为一杯“茉莉花奶茶”；选择“含轻咖”，则添加咖啡因含量约为标准咖啡的60%的绿咖啡液，并让咖啡退居为风味配角，以吸引那些没那么想喝咖啡，或有“轻提神”需求的用户。
上市首周，该产品销量突破1100万杯，首月突破4400万杯，刷新了瑞幸单品首月销售纪录。
次年3月，瑞幸将轻轻茉莉·轻乳茶升级为“鲜萃轻轻茉莉”，按照“三个100”标准（100%真茶鲜萃、100%动物乳脂、每杯约100kcal热量）重新上市，并在全国门店投放了2万多台自研萃茶设备。
升级后，该款茶饮单日销量突破167万杯，创下年度茶饮单日销量纪录。从“4个0”到“6个0”的健康标准升级，瑞幸在品质上直接对标专业茶饮品牌。
4亿杯的累计销量也同样证明了这一步不仅走通了，而且走得很稳。
同年，瑞幸推出了羽衣轻体果蔬茶，上线两周狂卖1120万杯。这一布局的背后，是看准了健康饮食风潮的持续升温。
以羽衣甘蓝为例，近年来在轻食、代餐、果蔬汁等品类中频繁出现，并逐渐走向大众消费。而瑞幸敏锐地捕捉到了这一消费趋势，将羽衣甘蓝从沙拉碗“移植”到了饮品杯里。
与轻乳茶不同，果蔬茶对应的是健康、轻体、代餐等场景需求。从某种程度上来说，这一布局帮助瑞幸切入了健康管理赛道，以进一步拉长了用户的生命周期价值。
可见，瑞幸并没有把自己定义为一个“卖咖啡的”，而是一个“满足用户全天候饮品需求的平台”。
边界模糊：咖啡和茶饮为何越打越像？
从行业视角来看，瑞幸并非唯一一个“跨界者”。事实上，咖啡与茶饮之间的双向渗透，已逐渐成为行业趋势。
先看咖啡品牌如何“入侵”茶饮——以星巴克中国的策略为例，去年6月，星巴克开始强调“上午咖啡，下午非咖”，并在菜单中增加了更多冰摇茶、果茶类产品，试图拉长营业时段的消费覆盖。
表面上看，这是一次产品线的简单扩充，实际上是星巴克应对中国市场激烈竞争的一次关键战略调整。
星巴克中国首席增长官杨振在解读这一策略时表示：“清晨，一杯香醇咖啡为通勤路上注入活力；午后，星冰乐的绵密冰沙、冰摇茶的清爽茶香、或是茶拿铁的丝滑口感，都能成为放松身心的不错选择。”
这一表述勾勒出星巴克的战略意图：用咖啡锁定早高峰，用茶饮和果饮撬动午后时段，从而拉长门店的“有效营业时间”。
从财报数据来看，这一策略已初见成效。星巴克中国2025财年营业收入连续四个季度实现同比增长，全年收入达31.05亿美元，门店经营利润率保持在两位数水平。
而这些增长的背后，茶拿铁系列和冰摇茶等“非咖”产品被明确列为重要驱动力。
再看茶饮品牌如何“反攻”咖啡——古茗将咖啡定位为“第二增长曲线”，目标营收占比提至20%-25%，并在大量主品牌门店铺设咖啡设备，试图借助现有门店网络以较低边际成本切入咖啡赛道；蜜雪冰城则在部分门店试点现磨咖啡，凭借其高性价比的供应链优势，将咖啡价格拉低至5-7元区间，直接瞄准下沉市场的咖啡空白地带；沪上阿姨则正式启动“茶咖双轮驱动”战略，从早期的“沪咖”子品牌探索，升级为母品牌全线铺开咖啡业务，并将咖啡作为与茶饮并重的核心品类，在咖啡与茶饮的交叉地带建立自己的阵地。
这些品牌的路径虽有差异，但核心逻辑一致：茶饮企业不再甘于守在奶茶的“一亩三分地”里，而是主动向咖啡腹地渗透。
可见，咖啡与茶饮之间的城墙，正在被来自两边的力量同时推倒。
从“认品牌”到“比性价比”
这种双向渗透也同时驱动了消费者行为的变化——当越来越多的品牌开始制作“跨界饮料”，并致力于成为“什么都能卖”的全能选手后，消费者也渐渐发现：菜单上同时有咖啡、奶茶、果茶的品牌越来越多。
因此，消费者的决策逻辑也随即变成了“哪家更好喝、更便宜，就更愿意喝哪家”。
过去，消费者对饮品的消费决策遵循一套相对固定的路径——“想喝咖啡”可能会打开瑞幸或星巴克，“想喝奶茶”可能会打开喜茶或古茗......
这种“主营品类代表品牌”的思维定势，是过去几年的主要消费逻辑。
但如今，这套逻辑正在改变。除了“跨界选手”越来越多之外，据红餐产业研究院发布的《2024年中国现制饮品品类发展报告》，在消费者选择饮品时最关注的五个因素中，“口味/风味”排名第一，其次是“价格”和“质量安全”，而“品牌知名度”仅排第四。
这意味着，消费者对品牌的粘性相比其他因素较低，他们没有那么在意“这杯饮料是谁家做的”，而更在意“饮料好不好喝、划不划算、健不健康”。
当瑞幸用9.9元的鲜萃轻轻茉莉，为消费者提供了一个口感不错且价格友好的新选项；蜜雪冰城用5元的现磨美式填补下沉市场的平价咖啡空白时——消费者会用简单的标准做出选择：谁的产品好、价格低，就买谁。
至于这个品牌原本是卖咖啡的还是卖奶茶的，已经没有那么重要了。
这种消费趋势正在倒逼品牌重新思考自己的竞争定位。未来的茶饮市场，很难再有一个品牌能靠“只做一件事”就高枕无忧。
咖啡、奶茶、果茶这三条原本泾渭分明的赛道，正在融合成一条统一的饮品赛道。
结语
瑞幸这份200亿的茶饮成绩单，反映的不仅是一家公司的增长曲线，更是整个茶饮行业的底层逻辑变迁。当咖啡店开始抢奶茶的生意，奶茶店开始卖咖啡，果茶成为所有人的标配，品类边界便渐渐模糊。
消费者的决策逻辑变化也同时加剧了这一趋势。这场混战的终局，能获胜的或许并非“品类之王”，而是“效率与性价比之王”——谁能用更低的成本、更高的效率覆盖更广的需求，谁就更有希望在牌桌上留到最后。
图片来源品牌官方
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