前万科周刊主编：万科留下了什么？|万科周刊|史蒂夫·乔布斯|房地产行业|王石|郁亮

来源：市场资讯

（来源：财经会议圈）

作者：陈哲

来源：陈哲说

文章已获授权

万科曾经是中国商业界最耀眼的公司之一。

很多年里，它代表的不只是一家房企，更是一种关于中国公司如何变得更现代、更专业、更体面的想象。

但今天，万科成了上一个时代的符号。

在中国房地产经历剧烈调整之后，这家一度被神化的标杆企业，也被推到了舆论审判台。它过去引以为傲的治理体系、职业经理人制度和组织文化，在下行周期里暴露出裂缝，并被行业困境和公共情绪急剧放大。

中国人的进度条跑得飞快。

用二三十年时间建立起来的企业声誉，从聚光灯下的宠儿，到被质疑、被疏离，甚至被许多人避之唯恐不及，可能也不过短短几年时间。

我一直好奇，到底发生了什么。

一个组织的兴衰，当然有商业模式、行业周期和战略选择的问题。但更深一层，往往还有文化的衰落、精神的黯淡，以及一套组织信念在剧变中还能否成立的问题。

带着这样的疑问，我前几天参加了一场由前万科人组织的活动。

那是一场万行公益基金会的年会。这个公益组织做的事情并不宏大：在一些城市社区布设 AED（心脏除颤仪），组织公益行动，也让离开万科的人重新产生连接。

会议期间，我和万科周刊第七任主编、后来负责多年开发业务的王永飚做了一次对谈。

这次对话，似乎有些偶然。他是万行公益基金会的理事，而我正好想弄明白，为什么在万科母体公司正处于艰难纾困、外部舆论并不宽容的时候，还有一批前万科人愿意聚在一起，做公益、做一些看起来很小但需要长期坚持的事。

但谈的过程中，我发现这个人选其实再合适不过。

《万科周刊》在万科历史上不是一份普通内刊。那个年代的万周，不登领导讲话汇编，不做品牌装饰和公关工具，它更像是万科文化的发动机，是这家公司自我观察、自我批判、自我表达的一套系统。

它把万科那些看似抽象的东西——规则意识、契约精神、尊重个人、开放气质、批判传统、理想主义——变成了可以被审视、被讨论、被记录、被传播的企业语言，让万科文化有了现场、争论和记忆。

也正因为如此，当我们追问万科，和一个亲历万科精神生产现场的“万周君”谈，可能比和许多业务高管谈，要更接近问题的深处：

当年的万科是怎样塑造人的

万科之变的起源

以及万科人的精神归途

陈哲：永飚总，你是什么时候进入万科？

王永飚：1999年7月1号，而且是我刻意选了一个时间。

陈哲：为什么？

王永飚：客观讲，我还是放弃了高薪加入当初的万科，我当时前司1999年给我开到的月薪大概2万到3万，我加入万科的是5000块钱。

陈哲：是什么东西让你放弃了高薪？

王永飚：不走寻常路吧，万科有我喜欢的、欣赏的理想气质，包括它所倡导的这种异质性的文化、制度性的文化。

陈哲：后来账算平了吧？

王永飚：后来我算了一下，大概10年后，我终于追回来了，其实今天一点也不后悔。

小小纠正一下，刚才你称呼我的时候就很不万科，因为当初的万科倡导简单关系，我们一般都会直呼其名，叫永飚，阿飚。现在很多人都不理解万科，如果把万科放在当初中国改革开放里边，你会发现，一批创业公司或者做得好的公司，都是非常江湖的。而万科我们自己把它形容成一个“怪胎”，生长在东方，但是非常尊重西方契约文化，就是马克斯韦伯的新教伦理与资本主义精神。

其实我到今天回顾当初的万科，还是有一些清教徒式的风格，自律、克制。

陈哲：今天的万行公益基金会，是前万科人离开万科之后又聚在一起，当然有同事的情谊，也有一些做得挺实的内容，包括公益，包括前万科人之间的相互支持、相互协作，是什么把这些人聚在一起？

王永飚：其实万行公益基金会在万科特别成功的时候成立，大家觉得应该就是这样子。但是在今天万科主体正在比较困难的时期，这个组织仍然有生命力，就特别可贵。大家内心深处一直觉得，自己在万科期间是很值得的，同时也是骄傲的。

不过，我当时做了小小建议，在这个时点千万不要宣扬值得和骄傲，因为我们的主体公司现在在比较困难的过程中。王石主席就引用过哈维尔的话，病人比健康人更懂得什么是健康。

陈哲：你怎么看万科现状？

王永飚：我更愿意用一个向死而生的角度去看这个问题。其实我们所有参与建设万科和万科文化的过程当中，内心是有这种宿命感的。一个企业的生命周期一定会跟包括跟时代背景、行业周期息息相关。

我们当时做万科周刊的时候，你知道当时是一个非常有自我批判精神的刊物，我们每天谈的都是我们企业的生死。如果我死了之后，这个企业还存在吗？甚至再往前推一步，这个企业死了之后，它的价值观还存在吗？

你看我们万行公益基金会的LOGO，特别有意思，既是一个基因形态的设计，你也可以理解成它是个蒲公英。

万行公益基金会不需要在这炫耀谁成功，也不是在做一件特别伟大的事情，都没有，其实就是类似一个校友会，大家在这里边相互借鉴，一起去做点有意义的事情。

陈哲：你觉得从早年的万科到后来一直到万行，真正存留下来的文化是什么？作为万科周刊的主编，对这个问题的理解应该是很深刻的。

王永飚：分两个部分去讲，一部分就是我们写在纸面上的，一部分是我个人的理解。

我们早年经常自我调侃的一句话，万科是一所学校，后来被炒作坏了，说王石是地产教父什么的。其实不是，王石在我们这最高的荣誉也就是校长，大家都知道，万科有个外号是房地产行业的黄埔军校。

你前面追问，说是什么吸引了我，其实就是这个学校吸引了我。

我的导师的导师是陈寅恪，他有一句话叫独立之精神、自由之思想，这两者都是万科当时文化精神的一部分。

另外一个契约精神，一个制度化的管理，构造了万科文化的底色。

所以我也很坦率地讲，今天说万科有很多治理上的缺陷，我本人非常惊讶，如果在我们传统万科人角度来看，是不可能发生的。

万科文化，第一条叫规范化，阳光照耀下的机制，没有什么不能摆在桌面。在万科没有秘密可言，如果有秘密，这个公司就不应该存在，包括怎么会有黑箱操作，这些都不是万科当年所倡导的。第二句话，尊重人的选择，这一点现在看来可能也觉得挺奇葩的，万科要用一个人，他一定会问你，你怎么看，你愿不愿意，你可以拒绝的，然后不会给你穿小鞋，也不会下次不用你了，当时我们觉得这种感觉非常棒，从来没受过这样的尊重。

最后一条也是万科经常说，永怀理想与激情。

陈哲：这些话在业内耳熟能详。

王永飚：我们当时就觉得，这个企业它做什么无所谓，它是个有理想的企业，这个理想不完全是王石主席个人的理想，更有我们所有人的理想。

所以万科当时吸引了一批骨子里边特别叛逆、异质性很强的人。

陈哲：异质性有多强？

王永飚：所以你发现我们当时经常自我批判，更早的万科是经常对主要领导进行主要批判，每年万科的领导都要接受一次触及灵魂的批判。

陈哲：批判完了，会被穿小鞋吗？

王永飚：不会。我们当时有个叫职工委员会，这职委会一开始就干了三件事。其中有一件就是，审视领导已经决定的事情，比如有一次王石要把某个员工开除。职委会经过仔细审视，说开错了，必须纠正，公开发表在我们周刊上，事实上也纠正了，王石还认错，这就是当初的万科。你想今天有哪个公司领导做的决定，被一个员工组织直接纠正的。

陈哲：万科早年提倡的这种文化气质，面向一个功利时代，会碰到很多难题，比如能不能够抵御住各种各样的利益诉求。

王永飚：是的。我举一个例子，应该算是王石给我上的第一课，当时我还在做万科周刊主编的时候，有一次我跟王石说，老板，我跟你汇报一下，最近干了一个很好的事情。王石“哦”了一声，说那你说说看，我给他说，每年周刊会出版一个年度合集，叫《白领》，跟书商合作，大概一次印刷 5,000册，但因为非常受欢迎需要加印。我干了一件事，越过合作伙伴，直接和印刷厂加印了25,000册。

陈哲：王石怎么说？

王永飚：王石就回了我一句，永飚，你觉得这是你应该做的吗，这是我期待你做的吗？

马上我就知道错了。所有人都看着你的时候，你做一件好事，那不叫做好事。在所有人都看不见你可以干坏事的时候，你仍然坚持原则做你该做的事情。这就是我在万科上的第一课，后来在所有的工作当中，我都用这一条去衡量。

陈哲：为什么万科有这么强大的企业文化，作为中国企业的标杆，似乎在这个问题上又跌了跟头了，真实情况是这样吗？这种转变是怎么发生的？

王永飚：我觉得当然是碰到了一些偶然性，多重困境的叠加，这不是万科一家，而是整个行业碰到的，偶然性我们不多说。我更多会去看必然性。比如很多人对郁总的评价，我觉得不是那么客观。我眼中的郁亮其实是一个非常理性、也很有反思精神的领导者。他实际上在2010年之后就注意到一个行业从黄金时代到了青铜时代，所以带着我们去寻求答案。他带着珠峰班去百度、去阿里巴巴积极寻找第二曲线，所以2010年开始，万科就做了多元业务的尝试，并不是刻意追求多元，背后是对第二曲线、生命线的寻找。

我认为万科在整个行业里寻找第二曲线最努力的一家，也是最接近成功的一家，因为它大概有三个赛道已经做到接近数一数二了，最终因为整个大的结果失败了，大家否定掉所有的东西。很多时候，有没有越过那道河，天差地别。当初郁亮总带队去问过凯文·凯利，万科未来有没有机会再次走向伟大。凯文·凯利没有回答。

陈哲：其实就是很难了。

王永飚：所以今天万科，我更愿意用凯文·凯利的一本书《失控》去理解。所谓失控，它是一种分布式组织安排，本质上是分权的做法，希望各个子业务独立去寻求出路。

它必然会带来一个混沌局面，大家觉得是乱象。比如决策不集中、注意力不集中、应对举措不集中。那是一个极其复杂的决策背景，尤其是主业很强大的时候，用失控的方式去再创业，本质上是没有错的。

但很不幸碰到这个行业极其激荡、断崖式的态势。而这种态势，非极端的领导力不足以应对这个问题。

陈哲：决策和行业背景是错位的。

王永飚：嗯，我只能用说，凯利的这两本书预示了万科这个结果，一本书叫《失控》，一本书叫《必然》。

陈哲：必然是指一个企业的这种生老病死。

王永飚：对。

陈哲：一个所谓的伟大企业，它本身就是一个极低概率事件，何况你还要再次伟大。

王永飚：对，充满了偶然性。你觉得乔布斯让苹果再次伟大是一个必然吗？

陈哲：万科的文化基因，会通过万行会这种形态，进一步凝聚老万科人，包括延伸到万科下一代的小朋友。你有这个信心吗？

王永飚：我觉得万科文化的存在有两种方式，第一个在它的主体，随着母体的强大而强大。

还有一种可能性，叫诺基亚的结局，诺基亚倒下，但它文化就没了吗？它的人就没有了吗？一家母体公司可能没有那么成功，但是更多个体仍然在践行文化，或者在文化里茁壮成长。我觉得这是更重要的。

陈哲：这涉及到如何衡量文化的成功传承？

王永飚：我们所谓的成功是指的把一个企业的规模做到无比巨大吗？是盈利能力无比巨大吗？其实不是的，每个人都有他存在的价值，每个人传输的光对世界的贡献是不同的。每个人就像一面镜子，反射的光都跟这面镜子有关系。

上帝说要有光，世上难道就是只有一个太阳去发光？不是的，它需要通过天地人，中国人说的人以载道。每个人在你的日常工作中，用什么原则去处理你的问题。我认为这就是道，也是万科让我明白的。

陈哲：你说的不同面的镜子，我挺有感触。这是我第一次到大梅沙的万科中心，当然这里也很多年了。走到了这一片建筑里，包括它的立面、空间尺度、整个动线，跟很多公司大楼形态很不一样，给我强烈感觉是一个特别不循规蹈矩的、有多样性的企业，特别是开放性。

王永飚：实际上已经被改掉很多了，其实在最早的时候就是全开放，像个市民公园，这就是当年的万科文化。

陈哲：我是看到不少大人带着小孩进来，看到画展，海洋图书馆，包括那边青海儿童艺术展，市民可以自由进出，没有那种封闭森严感。

王永飚：你肯定知道，开放的万科来自波普、哈耶克这个体系。实际上我觉得万科到后面的发展，本质上跟工具理性，有一定的相关性。

2000年左右的时候，我把我理解的万科，写了一篇小文章叫《开放的万科及其敌人》。我当时那篇文章批判的是什么？那个时期万科开始从人文万科转向专业万科，很多比如清华工科博士进来。他们这些人成为高管之后，有些特质跟传统的人文万科会不太一样，强调极度理性，所有数据分析最终都要推导、要模型。这个不应该去否定，因为带来了人才的厚度，更国际化，更顶尖。但是后来你会发现他们在趋同，如果一个公司完全按这个方向有危险，一致性是企业的敌人。

我想，今天用开放的万科及其敌人来点题，代表我个人一个可能很不客观的观点。

陈哲：每个人心目当中都有一个万科。谢谢你！

以上，是我和王永飚的对话。

毫无疑问，他的很多判断，一定带着老万科人的主观情感。事实上每个人心里都有一个万科。有人看见它的坠落，有人怀疑它的精致利己，有人至今受困于它带来的麻烦；与此同时，也有人记得它的房子和社区，记得它的职业经理人体系，记得《万科周刊》、职工委员会以及那个曾经相信规则、相信专业、相信人可以被尊重的组织氛围。

坦率地讲，这次谈话后，我心里确实升起了一种很复杂的感受。

王石曾经对我说，他做万科的时候，当然希望它能够基业长青，甚至成为一家百年老店。几十年来，他对万科肌体、制度和文化的塑造，他个人身上那种持续的警惕、克制和自省，包括后来他对郁亮的选择和支持，某种意义上，都是为了这个目标服务的。

只是今天回头看，这个目标似乎已经越来越远了。

这不是简单的成败判断。

恰恰相反，万科最让人感慨的地方在于，它的很多选择在当时看起来都有合理性：尊重职业经理人，推动多元业务寻找第二曲线，试图让组织自我生长，在一个周期性极强的行业里找到新的生命线。

但企业史的残酷就在这里。

很多正确的局部选择，放到更大的周期里，未必一定导向正确的结果。很多看似理性的组织安排，一旦遇到行业断崖、信用收缩和外部环境急变，也可能走向失控。

这或许才是万科故事最刺痛人的地方。