有个做蔬菜配送的老板跟我说："我以为我在做生意，后来发现我在做慈善。"
他不是开玩笑。给学校食堂供菜，按进价加15%报的价，月底一算，亏了。为什么？忘了算分拣的人工、包装的耗材、冷链车烧的油，还有仓库里烂掉的那批叶菜。
更头疼的是，食堂一个价、餐厅一个价、超市一个价，老客户还要"友情价"。报价单越来越厚，毛利越来越薄，老板自己也搞不清楚到底哪个客户在赚钱、哪个在亏。
这不是个例。生鲜配送的定价问题，比你想的复杂得多。今天分三步拆解。
第一步：先算真实成本，再谈定价
大多数老板算成本的方式很简单：进价加百分比，报出去。
土豆进价1块，加30%利润，卖1块3。赚了3毛，对吧？
错了。
土豆进仓要卸货，分拣要挑拣装袋，包装要用袋子，配送要烧油，路上还有磕碰。全算进去，那1块钱土豆的真实成本可能到了1块8。你报1块3，每一斤亏5毛。
行业里有个硬数据：物流成本占生鲜配送全部成本的30%到50%。每收客户100块，30到50块花在了"送到"这件看似简单的事上。
所以第一步很简单：**把所有隐性成本列出来。**进货价只是起点。分拣人工、包装耗材、仓储租金、冷链油费、退换货损失，一项一项加上去，得出一个"真实成本"。有了这个数，你才知道底线在哪，才知道哪些客户其实一直在亏钱。
第二步：客户分三级，报价不是一个价
算出真实成本后，下一个问题：不同客户该报不同的价吗？
当然该。但怎么差异化，有讲究。
行业里毛利管得好的企业，一般把客户分成三档：
第一档：长期大客户。学校食堂、机关单位，每周固定要货，量大且稳。可以给优惠价，但必须约定最低采购量。优惠的前提是用量换价。你给人家便宜两毛，人家每周拿货500斤，这才对等。
第二档：中小商户。餐厅、小超市，量不算大但稳定。按标准价走，别随便打折。一打折就回不去了，客户会觉得你的标价本来就虚高。
第三档：零散客户。偶尔要一单的那种，不仅不打折，配送费另算。这种单子本来不赚钱，纯属服务，别让它拖累整体毛利。
关键点：毛利率不是越低越好，也不是越高越好。行业普遍毛利率20%到30%，做得好的净利率能到20%。如果毛利率低于15%，大概率不是在赚钱，是在帮供应商打工。
第三步：动态定价和阶梯定价，让损耗变利润
生鲜最大的痛是时效性。今天卖不掉的菜，明天就得扔。所以很多老板学会了"时间差定价"。
下午4点后没卖完的蔬菜打8折，晚上7点打5折。与其烂在仓库里一分钱拿不回来，不如少赚点，至少覆盖成本。
配送业务也一样。每天分拣完有余量库存，主动问老客户要不要加单，给个折扣价啥的。少赚总比烂掉强。损耗率每降5%，净利润涨一大截。
还有阶梯定价这个技巧，用好了事半功倍。买10斤一个价，买50斤一个价，买100斤再便宜点。食堂、餐厅这种大宗采购最适用。客户买得越多越划算，你的货出得越快，库存周转上去了，冷链车装载率也上去了，单位配送成本自然降下来。
观麦服务的膳源汇，之前库存损耗率18%，接入系统后因为采购更精准、周转更快，损耗率降到了5%。一年省下来的钱不是小数目。
别再靠Excel报价了，数据不通才是根源
定价混乱的根源是什么？数据不通。
A客户报了价，B客户的价格是口头答应的，C客户的优惠是上个月微信里说的。时间一长谁也记不清。月底对账，客户说"你上次说的不是这个价"，翻半天聊天记录找不到证据。
有套系统就完全不一样了。每个客户报价单系统里有记录，改价有审批流程，不同客户不同价格自动匹配。客户在小程序下单，看到的只能是自己的价。
定价这件事，表面看是算账，往里看是管人，再往里看是建系统。
先把真实成本算清楚，再把客户分好层级，然后用工具把价格管起来。三步走完，之前那个"毛利一团乱"的局面，你会发现不是做不好，是没人认真做过。
从凭感觉报价到按数据定价，差的不是一张Excel表，是一整套让价格管得住、看得清、算得准的方法。
说到底是两件事：敢不敢放弃"差不多就行"的报价习惯，愿不愿意花一天时间去把真实成本算出来。做了这两件事，很多老板发现原来亏钱亏了这么久。
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