作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌

2020年的燕京啤酒，站在悬崖边缘。

这一年，中国啤酒行业总产量降至3411万千升，市场被五大集团瓜分，华润啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒、百威英博以及嘉士伯五大集团中国啤酒市场占有率高达92.6%。其中，华润啤酒在中国市场占据31.9%的市场份额，青岛啤酒市场份额达到22.9%，百威英博占据19.5%的市场，燕京啤酒和嘉士伯市场份额分别为10.3%和7.4%。燕京啤酒"大绿棒子"的品牌形象固化在上一代人的记忆里。

从2013年的行业顶峰（营收137.48亿元，销量570万千升）到2020年的谷底（销量353万千升），燕京经历了连续七年的销量滑坡。渠道被巨头锁死，品牌被年轻人遗忘，利润被成本吞噬——这是典型的弱者绝境。

但到2024年，燕京啤酒交出了一份截然不同的成绩单：归母净利润10.56亿元，同比增幅63.74%。核心引擎U8单品快速增长，成为驱动业绩反转的战略支点。

燕京做对了什么？

在米多全域粉销理论中，当渠道被锁死时，关系可以成为破壁的力量。燕京U8的逆袭，本质上不是一瓶啤酒的胜利，而是一个弱者重新夺回战场主动权的战略胜利。这背后是米多"打胜仗三原则"——战略主动、战术机动、战果轰动——在啤酒行业的首次完整验证。（点击链接，了解更多：）

弱者如何打胜仗？答案写在燕京的转身里。

第一板块：战略主动——机会识别三步法的燕京实践
不是产品成功，而是战略主动的成功

在分析U8的成功之前，需要先回答一个更根本的问题：为什么是U8？为什么是在2020年？为什么是最弱小的燕京？

全域粉销理论将”战略主动”定义为一切成功的前提。没有战略主动，战术执行越到位，可能偏离靶心越远。而战略主动的起点，是一套被称为”机会识别三步法”的方法论：定义问题→厘清边界→适配资源。燕京的逆袭，正是应用了这套方法论。

第一步：定义问题——不是"销量不够"，而是"用户不要"

很多企业死在对问题的错误定义上。

燕京在2013-2019年的困境，表面上看起来是"销量下滑"。从570万千升降到381万千升，六年间少了近200万千升的销量，任谁都会本能地想到"我要把销量做回去"。但如果这样定义问题，解决方案必然是：加大渠道投入、降价促销、扩充SKU——这些恰恰都是弱者在强者战场上自取其辱的打法。

问题的本质不是"销量不够"，而是"用户不要"。

2013年之后的啤酒行业发生了根本性变化：总量见顶、结构分化、年轻消费者崛起。五大巨头合计占据92.6%的市场份额，每一个价格带、每一条渠道、每一个终端都被重兵把守。在这个缩量竞争的红海里，燕京如果继续和华润拼渠道覆盖、和百威拼品牌矩阵、和青岛拼全国化布局，无异于以己之短攻彼之长。

关键洞察就此浮现：硬拼渠道必死，必须找到不用硬拼渠道的战场。

第二步：厘清边界——找到不对称战场

定义问题之后，下一步是厘清边界——明确自己”能做什么”和”不做什么”。

厘清边界的前提是诚实。燕京的坦诚在于：不与华润拼渠道覆盖力（雪花拥有行业最深的终端渗透率），不与百威拼全球品牌矩阵，不与青岛拼全国化心智（青岛啤酒的国民认知度难以撼动）。这三条"不做"的边界画清楚，真正的战略空间才显现出来。

那么燕京有什么？三大基地市场（北京、广西、内蒙古）的深厚根基、纯国资背景的资源支持、40年品牌积淀的国民记忆——这些是对手难以在短期内复制的结构性优势。

通过边界分析，一个"不对称战场"浮出水面：8-10元价格带。

当时的市场格局呈现两极分化，5-6元的大众价格带被雪花、燕京的大单品血拼锁死；12元以上的高端市场被百威、喜力、科罗娜占据；但8-10元的中间地带——比基础款贵一点、比高端款亲民一点——恰恰是一个竞品尚未建立绝对优势的蓝海。这个价位段瞄准的不是价格敏感型用户，而是愿意为好产品多花几块钱的品质升级型消费者。

厘清边界后，U8的定位就此清晰。"小度酒，大滋味"，锁定8-10元价格带。

第三步：适配资源——集中优势兵力打歼灭战

找到战场只是第一步，能不能把资源压上去才是关键。

2019年U8上市后，燕京做出了一个极具魄力的决策：全公司资源集中于U8一个单品，从研发、生产、营销到组织考核进行全链路重构。2022年5月耿超出任董事长后，这套战略更是被推向了新的高度。在"二次创业、复兴燕京"的号角下，九大变革全面铺开：思想变革、治理变革、组织变革、机制变革、运营变革、生产变革、营销变革、研发变革、文化变革。

其中最深刻的一条是考核指标从"销量"转向"利润"。这意味着工厂不再为了冲量而压货，销售不再为了回款而甩卖，全公司的注意力从"多卖一吨"转向"多赚一分"。这个转变看似微小，实则是一场从规模导向到价值导向，从"卖货"到"经营用户关系"的经营哲学革命。

资源适配还体现在营销端的精准投放。蔡徐坤（2020年）、王一博（2021年）、关晓彤（2023年）三代顶流代言人的接力，不是简单的"砸钱换曝光"，而是围绕年轻目标人群的圈层渗透策略。配合每年510品牌日的持续IP打造，U8完成了从"产品上市"到"心智占位"的关键一跃。

结果验证燕京的策略是正确的，U8销量从2022年的39万千升，跃升至2025年的90万千升，年复合增长率超过20%。2025年，U8单品营收28.24亿元，占燕京啤酒总营收的18.4%；公司归母净利润16.79亿元，较2022年的3.52亿元增长近4倍。

战略主动的本质：弱者也能定义规则

回顾燕京的战略重建，就是按照机会识别三步法进行的：先定义正确的问题，再厘清可行的边界，最后将资源压到最有价值的机会点。

全域粉销理论认为，用户关系资产的积累必须建立在战略主动的基础之上（URA公式：用户关系深度×用户数量×关系存续周期）。如果企业连自己在哪里打仗、和谁打、怎么打都没想清楚，所谓的用户运营只能是战术层面的疲于奔命。（点击链接，了解更多：）

燕京用U8证明了，即使在渠道被巨头锁死的啤酒行业，弱者依然可以通过战略主动找到破局点。这个破局点不在对手的强势战场上，而在一个被忽视的"中间地带"——那里有未被满足的需求，有尚未被教育的市场，有愿意为好产品多花几块钱的新一代消费者。

战略主动不是强者的专利，恰恰是弱者的出路。当所有人都觉得燕京大势已去的时候，它选择了不在对手的战场上纠缠，而是开辟一个全新的战场，然后用全部资源把它打穿、打透、打到底。

这是U8的第一层胜利，也是米多"打胜仗三原则"中"战略主动"的行业注脚。

战术机动：十六字方针的燕京实践

战略主动找到了战场，战术机动决定了怎么打。

全域粉销理论的"十六字方针"——用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕——听起来像一套标准的运营SOP。但真正在啤酒行业把这十六个字完整落地的，燕京U8可能是第一个。这不是因为燕京比对手更聪明，恰恰是因为它当时足够"弱"，弱到必须放下大品牌的身段，真正把用户当成关系的起点。

用户分层：从消费金额到情绪投入度

传统啤酒企业的用户分层，基本沿用了快消品经典的"消费金额"逻辑：喝得多的是大客户，喝得少的是普通用户。这种分层在增量市场没有问题，但在缩量竞争时代，它忽略了一个关键维度——情绪投入度。

燕京U8的分层逻辑完全不同。它把用户分为三层：普通消费者、U8忠实粉丝、以及一个极具本土特色的圈层——"U妈"。普通消费者是货架前的随机选择者；U8忠实粉丝是主动搜索、复购两次以上的用户；而"U妈"则是一群自发为U8操心、推荐、辩护的核心用户，她们在社交媒体上为U8写测评，在线下聚会时主动给新朋友递上一瓶U8，甚至会给品牌方提产品改进建议。

这个分层体系的底座是数字化的会员系统。燕京的会员系统已覆盖数千万用户，记录的不只是"买了多少"，而是"参与了多深"——是否参与过心愿罐活动、是否在社群内发起过话题、是否为新品提过建议。正是这种基于情绪投入度的分层，让燕京从"卖酒的人"变成了"经营关系的人"。

权益分等：把消费者重新定义为参与者

分层的目的是为了给不同层级的用户匹配差异化的权益。燕京的权益设计跳出了"积分换礼品"的传统框架，试图回答一个更本质的问题：如何让消费行为变成参与行为？

U8心愿罐是典型案例。用户可以在罐身上书写自己的心愿，产品从一件标准化的工业商品变成了情感媒介。当你在一箱U8中看到自己写的那句"今年考研上岸"被印在罐身上时，你和这个品牌的关系就已经超越了买卖。这是URA（用户关系资产化）理论的具象化——用户关系的深度不由交易金额决定，而是由情感连接的强度决定。

510品牌日的权益体系同样体现了"分等"的精细度。普通会员享受折扣，忠实粉丝获得优先入场权，而核心圈层用户则拥有限定款的独家购买资格。这种权益分等的核心逻辑，是把"消费者"重新定义为"参与者"——你投入的情绪越多，你拥有的品牌所有权感就越强。当用户开始觉得"这个牌子有我的一份"，复购就不再需要广告刺激，而变成了自发的身份认同。

补充说明：权益分等的实现，需要一个底层基础设施——物码营销。

如果品牌无法通过产品本身直连消费者，所有的用户分层、权益设计、心智占领都只能是空中楼阁。

物码营销的本质，是让每一瓶啤酒都成为品牌触达用户的数字化入口。"一物一码"通过在瓶身、瓶盖、外箱赋唯一二维码，实现"五码合一"（瓶码、箱码、垛码、盖内码、盖外码），把流通中的"货"变成可识别、可追踪、可运营的"用户触点"。燕京在这一领域的实践，需要放在行业坐标系中客观审视。

华润雪花是行业物码营销的先行者。2019年，雪花启动"箱箱有惊喜、盖盖有红包" 活动，通过一罐双码（外码+内码）覆盖超过10万终端，消费者扫码领红包、服务员扫码赚佣金，两端同时激活。截至目前累计扫码突破亿人次，泛会员突破300万，复购率显著提升。雪花的做法揭示了一个关键逻辑——物码营销不只是"让消费者扫码"，而是"让产品成为渠道数字化的一部分"。（点击链接，了解更多：）

青岛啤酒的路径更为系统化。2018年青啤启动一物一码战略，建立瓶-箱-托三码关联体系，消费者扫码可追溯产品全链路信息，同时获得积分、红包、换购资格等权益。2020年青啤营收达到277.6亿元，物码营销对其渠道精细化管理的贡献不可忽视。

相比之下，燕京啤酒的物码营销起步不晚但深度不足。2019年，燕京在广州试点一物一码，采用瓶盖单码形式，推出语音盖、红包盖、歌词盖等趣味玩法。这些玩法在社交媒体上形成了一定传播效应，但问题在于——它们停留在"趣味互动"层面，尚未升级为"用户数据沉淀"和"精准运营"的系统能力。燕京缺少雪花那样的"箱码激励门店、瓶盖码激励服务员"双层终端激励设计，也缺少青啤那样的瓶-箱-托多层级关联体系。

雪花通过物码营销沉淀了300万+泛会员，形成了可二次运营的用户资产池；但燕京的物码数据是否反哺了用户分层、是否支撑了精准营销、是否用于防窜货管控——这些后链路能力未见公开披露。而这恰是URA理论所强调的核心：物码营销的价值不在于扫码那一刻的惊喜，而在于扫码之后用户关系资产的持续积累。

客观而言，物码营销的短板并未阻碍U8的成功——U8的心智占领主要依靠价格卡位、代言人和场景适配，而非扫码驱动的用户运营。但这说明，燕京的全域粉销体系存在"长板极长、短板明显"的不均衡状态。当U8增速从77%降至31%，行业竞争从"单点突破"进入"体系对抗"时，物码营销这一课，需要补上了。

心智洞察："来瓶U8"何以成为本能反应

心智洞察是十六字方针中最难的一环。它要求品牌不仅触达用户，还要占据用户大脑中某个场景的第一联想位置。燕京U8在8-10元价格带做到的核心成果，就是让"来瓶U8"成为年轻人在聚餐、烧烤、观赛场景下的本能反应。

2024年京东超市618数据显示，U8同比增长136%，平均每秒卖出9瓶。这背后是一个精妙的心智卡位公式：比雪花贵一点（品质感），比百威便宜一点（亲和力），再加上顶流代言人的年轻化背书（蔡徐坤→王一博→关晓彤），以及精准的场景适配（聚餐、烧烤、观赛）。

拆解"来瓶U8"的心理学机制，它实际上完成了三个层面的心智占领：价格卡位——8-10元恰好是"对自己好一点"的心理账户门槛，不需要太多决策成本；品牌年轻化——顶流代言人不仅是流量入口，更是一种信号传递——"喝U8的人跟上了潮流"；场景适配——燕京没有试图在所有场景通吃，而是把资源集中在年轻人自然聚会的社交场景中，让产品与"相聚"的情绪强绑定。

不过燕京在心智占领上仍有短板。与NRC（Nike Run Club）那样拥有日常社区心跳的运营体系相比，燕京缺少一个让用户持续互动的日常载体。但换个角度看，"来瓶U8"本身就是最强的心跳——它不需要每天推送消息，只需要在那个关键时刻成为第一选择。这是一种更轻量化、也更符合啤酒品类特性的心智运营方式。

圈层深耕：从社群裂变到DTC跨文化复制

圈层深耕是十六字方针的落脚点——用户分层的最终目的不是分完层就结束了，而是要让每一层用户都形成自生长的社群生态。

依托510品牌日IP节点，通过社群、直播、短视频等场景深化用户运营，强化品牌与消费者的直接连接。以微信社群为例，品牌方的主要工作不是建群拉人，而是找到那批最有热情的"种子U妈"，然后退后一步，让她们自己去生长。这种"去中心化"的社群运营模式，恰好契合了全域粉销理论中"圈层深耕"的精髓——品牌不是圈层的中心，而是圈层的基础设施。

渠道端的创新同样值得关注。2025年电商渠道收入3.47亿元，同比增长35.83%。燕京啤酒通过心愿罐互动和品鉴会活动，在门店场景中实现了品牌与消费者的深度连接。不仅凭借“U8心愿罐”、明星互动、场景裂变等创新玩法收割流量，更以“消费者主权时代”的敏锐洞察，重构了品牌与用户的关系。线上线下一体化的DTC能力，正在从增量渠道升级为品牌护城河。（点击链接，了解更多：）

更具想象力的是海外市场。2025年海外业务收入实现高速增长——燕京在国内市场打磨出来的全域粉销方法论，具备跨文化复制的能力。当燕京在东南亚市场用同样的社群逻辑建立用户关系时，它实际上已经超越了"出口啤酒"的传统外贸模式，进入了"输出运营模式"的新阶段。

十六字方针是全域粉销理论的核心执行框架。从用户分层到圈层深耕，燕京U8完成了这套框架在啤酒行业的首次完整验证。验证的结果不仅是一组漂亮的销售数据，更是一种可复制的经营范式——从"卖货"到"经营用户关系"的认知转换，燕京走通了关键一步。

战果轰动：里表耦合诊断与改进方向

打赢一场仗是战果，但更重要的是理解这场仗为什么能赢，以及下一场仗能不能用同样的方式赢。全域粉销理论的"里表耦合"框架，要求我们不只看业绩的"外显之表"，更要审视驱动业绩的"内核之里"。

里表耦合诊断

核心诊断

这张表格揭示了一个关键判断：燕京完成了"以弱胜强"的第一阶段，但第二阶段——从生存到强盛——面临的挑战可能比第一阶段更大。

第一阶段的核心打法是"聚焦"。把所有资源压在U8一个产品上，用十六字方针把U8做到极致。这套打法成功了：U8从重新发力到28亿，净利润短短几年就做到了16.79亿，燕京从"最弱者"变成了"最有活力的追赶者"。

但第二阶段的逻辑是"复制"。U8的成功能否复制到A10？能否复制到全国市场？能否复制到海外？全域粉销方法论帮燕京打赢了第一场战役，但能否支撑从"生存"走向"强盛"，取决于这套方法论能否从U8的单点成功，扩展到整个产品矩阵和全域用户运营体系。

这里需要坦诚指出，U8增速从77%降至31%，虽然仍是高速增长，但放缓趋势明显。这不是产品出了问题，而是大单品模式的内在规律——任何一个单品都有自己的天花板。燕京面临的真正考验，不是把U8做得更大，而是如何在U8之外，培育出第二个、第三个U8。

基于全域粉销理论的改进建议

第一，运用机会识别三步法找到第二增长曲线。燕京已经证明了自己在8-10元价格带的心智占领能力，但10-15元价格带（A10高端产品的战场）是另一片天地——那里有喜力的强势存在，有青岛1903的固守，竞争烈度完全不同。

  • 定义问题：A10需要占领的心智场景是什么？

  • 厘清边界：燕京在年轻人群中的品牌势能能否向上迁移？

  • 适配资源：是把U8的用户向上转化，还是为A10寻找全新的圈层？这三步走完，才能避免A10变成U8的"内部替代者"。

第二，十六字方针从产品矩阵扩展到全域用户运营。当前十六字方针的核心实践集中在U8，数字化会员中U8用户的占比极高。下一步需要建立跨产品的用户分层体系，一个从U8 Lite到U8到A10的完整用户升级路径。权益分等同样需要矩阵化，U8用户的心愿罐权益，能否迁移为A10用户的定制化体验？心智洞察能否从"来瓶U8"升级为"燕京=年轻人的啤酒"？圈层深耕能否从U8社群扩展为燕京品牌的全域社群？

第三，物码营销的战略补位——从"趣味互动"到"用户资产沉淀"。雪花用一物一码沉淀了300万+泛会员，青啤用三码关联实现了渠道精细化管理，而燕京的物码营销仍停留在瓶盖单码的"趣味互动"阶段。建议从三个层面补课：其一，产线侧启动五码合一改造，建立瓶-箱-托多层级关联体系，让每一件产品都成为可追溯、可运营的数字化触点；其二，设计"箱码激励门店开箱上架、瓶盖码激励服务员推销"的双层终端激励体系，把物码从"消费者触点"升级为"渠道管理工具"；其三，探索一元换购等成熟的物码营销玩法——消费者扫码获得"1元换购U8"资格，到终端门店低价换购，既拉动复购又激活终端，形成品牌-消费者-门店的三方闭环。

第四，建立URA量化体系，让关系资产可度量。用户关系资产化（URA）的公式是：用户关系深度 × 用户数量 × 关系存续周期。燕京目前积累了千万级会员这个"量"，也有足够高的复购率这个"深度"的侧面指标，但缺少一套完整的URA量化仪表盘。建议建立三类指标：关系深度指标（如NPS、社群活跃度、UGC产出量、扫码参与率）、关系广度指标（如会员增长、跨产品渗透、物码覆盖终端数）、关系周期指标（如留存率、LTV、一元换购复购率）。当关系资产可以被度量，它就能被管理；当它能被管理，燕京才能真正从"卖货的公司"进化为"经营用户关系的公司"。

战果轰动的目的不是自满。燕京的2025年成绩单已经证明了全域粉销方法论的有效性，但真正的考验永远在下一场。从"弱胜"到"强盛"，燕京需要的不是否定已经做对的事，而是把做对的事——十六字方针、用户关系资产化、机会识别三步法——做得更系统、更深入、更持久。

弱胜之道，不止于U8

回到2020年夏天。10.3%的市场份额，五大巨头中身居倒数，燕京站在了真正的悬崖边。

一条弧线却讲述了另一个故事。销量从2013年的570万千升回落至2025年的405.30万千升，净利润从6.81亿元坠入亏损又爬升至16.79亿元——数字起伏背后，是经营逻辑的蜕变：燕京从"渠道附庸"变成了"用户主权品牌"。少卖约165万千升酒，多赚约10亿利润，这不再是规模的游戏，而是用户关系的算术。

这正是全域粉销理论的燕京验证。URA公式在此具象为：用户关系深度（U8圈层心智渗透）× 用户数量 × 关系存续周期（从单次购买到年度复购），构成了燕京的用户关系资产。而打胜仗三原则——战略主动（定义8-10元战场）、战术机动（十六字方针精准落地）、战果轰动（U8年销90万千升）——也完成了闭环。

闭环不代表完美。物码营销的短板、全国化的未完成、高端化的差距——这些"内核之里"的缺口，提醒着燕京：从"弱胜"到"强盛"，全域粉销能力建设仍有长路要走。

弱胜之道，不止于U8。一瓶啤酒能打赢的仗，从来不在渠道堆头的方寸之间，而在用户心智的深浅之处。

全域粉销不是大企业的专利。1万用户的私域池，一条扫码策略，一次圈层活动——任何品牌都可以从这里开始。弱者真正的武器，从来不是资源的多寡，而是是否愿意把用户当作资产来经营。

点击下方关键字，查看原创热文

典型案例：| | | | | | |

理念解读：| | | | | |

应用场景：| | | | | | | | | |

业务系统：| | | |

数智科普：| | |

米多是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，为企业提供顶层设计（营销数字化蓝图/架构/体系等）、系统规划（一物一码/智能营销/渠道管理）及运营落地（扫码发红包/一元换购/五码合一等）提供服务，用数字化驱动业务增长。