2026年6月16日，全球餐饮圈投下了一颗重磅炸弹——百胜餐饮集团正式宣布，以总计27亿美元的价格，将旗下拥有68年历史的披萨连锁品牌必胜客分拆出售。
其中，私募股权公司LongRange Capital以约15亿美元收购除中国大陆以外的全球业务，百胜中国以12亿美元拿下中国大陆的品牌所有权。
消息一出，“必胜客被卖了”的话题迅速登上热搜。很多人第一反应是——这个陪伴了几代中国人的西餐品牌，要凉了吗？红屋顶帝国，怎么就走到这一步了？
1958年，堪萨斯州威奇托市，弗兰克和丹·卡尼两兄弟从母亲那里借了600美元，开了一家披萨店。
因为招牌只够放8个字母，他们选了“Pizza Hut”这个名字。1969年，标志性的红屋顶正式亮相。仅仅两年后，它就成为了全球销售额第一的披萨连锁品牌。
1977年，百事可乐收购了必胜客，随后在1997年将其与肯德基、塔可钟拆分，成立了Tricon Global Restaurants——后来更名为百胜餐饮集团。
巅峰时期，必胜客在全球拥有近2万家门店，遍布108个国家和地区。那个红屋顶，一度是美国家庭聚餐的象征。
2025年全年，必胜客全球系统销售额约128亿美元，相比上一年度的131亿美元下降。美国本土同店销售额已连续10个季度出现负增长。
必胜客收入仅占百胜集团总营收的12.33%，而肯德基和塔可钟分别贡献43.12%和37.68%。
必胜客为什么卖不动了？原因就四个字——输给时代。最大的命门，是它的门店模式。必胜客一直以来以堂食为主的大店模式运营，店面大、租金高、人工成本贵。
而当披萨外送和自取成为主流时，必胜客转型太慢。竞争对手达美乐早在1980年代就以“30分钟送达”的承诺迅速崛起。
到2017年，达美乐正式超越必胜客，成为全球最大的披萨连锁品牌。在美国本土，必胜客的市场份额从2019年的22.6%下滑到2024年的18.7%。
更致命的是第三方外送平台的冲击。DoorDash、Uber Eats等外送应用提供了披萨之外的无数餐饮选择。
消费者不再需要专门点披萨，想吃什么点什么。必胜客的堂食大店模式，在外卖时代彻底成了累赘。
百胜不是没努力过。2024年，必胜客自营餐厅销售收入从1400万美元直接腰斩到800万美元。百胜尝试向达美乐靠拢，测试主打外带和数字化自助的小店型。
但收效甚微。2025年，必胜客关闭了大量传统老店，全年净减少251家门店。2026年2月，又宣布计划再关闭250家美国门店。
英国市场更惨——当地特许经营商因资金链断裂申请破产，68家堂食餐厅永久关闭，1200多名员工失业。
行业数据更让人心惊。美国披萨市场整体增速已大幅放缓，2024年增长不到1%，2025年下降不到1%。而必胜客表现更差，2025年美国销售额下降8.2%。
一个跟不上时代的商业模式，再怎么折腾也是徒劳。
2025年，必胜客中国营收达到23.24亿美元，是百胜环球必胜客业务收入10.13亿美元的两倍有余。
经营利润1.83亿美元，餐厅经营利润率提升0.8个百分点至12.8%。2026年一季度，营收6.35亿美元，同比上涨6.72%，利润率进一步提升至15.0%。
门店扩张同步提速，截至2026年3月末，必胜客中国门店达4375家。为什么中国能逆势增长？两个字——本土化。
自2024年以来，必胜客中国重点发力平价性价比路线。2024年12月完成全国菜单更新，推出9.9元平价单品。
2025年第四季度，客单价同比下降11%。2024年5月，首家高性价比WOW社区店落地，这种轻量化店型扩张迅速，截至2026年3月全国已达390家。
2025年全年净增444家门店。百胜中国甚至制定了激进目标——2028年前突破6000家门店。
百胜中国首席执行官屈翠容说得明白：“成为品牌所有者将赋予我们更大的战略灵活性，使我们能够在菜单、门店模式、新模块及运营管理等方面持续推动创新。”
这次收购的定价也很有意思。百胜中国以12亿美元买断必胜客中国品牌所有权，相当于19.5倍市盈率。
而2024年和2025年，百胜中国每年向百胜环球支付的特许经营费分别约4.78亿元和4.94亿元人民币。
再说说接盘海外业务的LongRange Capital。这家私募股权公司由鲍勃·柏林于2019年创立，他曾成功主导美国连锁快餐品牌Arby's的扭亏为盈。
百胜还有机会在2030年前从LongRange获得最高7500万美元的额外对价。
私募接盘餐饮品牌，LongRange不是第一个，也不会是最后一个。它的母公司Roark Capital在2020年以113亿美元收购了Dunkin' Brands。
2023年又以约96亿美元收购了赛百味。赛百味近60年的家族经营模式就此终结。
私募的套路基本一致：整并、缩减成本、优化门店、提升效率，然后择机退出。
但私募接盘并不总能点石成金。赛百味被收购后，虽然发行了创纪录的33.5亿美元特许经营支持债券，但能否真正扭转颓势，至今仍是未知数。
必胜客海外业务面临的问题——堂食模式过时、外卖冲击、品牌老化——哪一个都不是靠资本运作就能短期解决的。
68年的红屋顶帝国，怎么就走到这一步了？答案其实很简单：不是必胜客做得不够好，是时代变得太快。
当消费者习惯了手机点餐、30分钟送达，必胜客还在靠大店堂食赚钱；当达美乐用“外卖优先”的模式一路狂奔，必胜客还在为转型犹豫不决。
必胜客被卖了。红屋顶还在，但主人换了。这顶红帽子接下来能不能戴稳，取决于新东家能不能读懂这个时代的消费密码。资本可以买下品牌，但买不回消费者的心。
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