在上一集视频里，我第一次提出了「破局三策」这个概念。
这是一套专门用来帮助企业走出战略困境、实现战略突破的完整的方法系统，它包含三个层层递进、环环相扣的核心战略行动：第一步，战略收缩；第二步，战略蓄力；第三步，战略进攻。
今天，我要回答一个大家可能都很关心的问题：破局三策，到底适合于哪一类企业？
答案是：这套方法系统，是专门给那些已经陷入生死危局、想要绝地求生的企业，量身定制的破局方案。
需要重点说明的是，在这个答案背后，潜藏着两种十分普遍、值得高度关注的社会现象。
第一种：有一些企业，明明已经走到生死边缘，但它的老板却只是简单地把当下的危机归结为运营效率问题或营销不力的问题。认为只要提高了运营效率，解决了营销问题，自己的企业就会化险为夷。
第二种：有一些老板，明明知道自己的企业已经或正在陷入绝境，却没有绝地求生的决心。要么以陈旧经验来应对全新问题，要么计划以跑路的方式来逃避，要么以所谓“无为而治”的方式被动等待形势变好。
我们先来看第一种现象。
这里有两个案例可以用来辅助理解一些老板的认知局限和盲目自信。
第一个案例，是曾经的江苏首富、苏宁电器的张近东。他的结局，相信大家都已经知道了。
其实，早在七年前，苏宁就已经坠入到了生死危局，因为苏宁电器所在的行业及其传统的线下商业业态，无论从哪一个方面来看，都已经没有了发展前景，只会更加江河日下。但张近东始终不愿意承认这个现实与趋势，在他的认知里，苏宁只是缺少现金流、只是一些门店选址不佳、只是经营思路需要不断改善。
于是，苏宁一边大规模关店止损，一边又盲目开设大量的新门店；一边拆东墙补西墙四处筹措资金，一边又大肆进行不可思议地跨界投资，比如收购欧洲某足球俱乐部、布局线下新业态“苏宁百货”。
如果在七年前，张近东就能正视苏宁已经陷入了生死危局，因而果断地进行战略收缩和向正确方向进行战略突围，肯定不会落到今天的这步田地。
第二个案例，是曾经的四川首富、新希望集团的刘永好。
新希望因为大规模投资养猪业、背负上千亿的债务，深陷财务危机，这也是众所周知的著名的企业衰落的故事。
很多人没有看到，刘永好本人或许也没有看到一个事实：自从2016年他决定投资1000万头生猪养殖业务的那一刻起，新希望就已经踏入了生死危局。
因为，受“双过剩”的影响，生猪养殖行业的利润持续在下滑，行业利润回归周期越来越短暂，在这种大趋势下，越是大规模重资产投入，亏损必然越会更加严重。
可惜的是，他完全没有看到这一点，先后持续向养猪业务投资了近千亿，最终一步步累积起超过一千亿的巨额负债，因而把本来活得比较滋润的新希望集团拖入到了绝境。
我们不得不承认，当下的工商业界，像当年的张近东和刘永好这样的不愿意或不敢承认自己的公司已经或正在陷入生死危局的老板大有人在。他们的公司命悬一线，外界的许多人都看到了这一点，他们公司内部的许多管理者也都看到了这一点，但作为公司掌舵人的他们，却看不到或不承认这一点，只是一味坚定地认为，公司面临的只是效率问题和营销问题。
所以我们看到，大量已经或正在陷入生死危局的企业，还在运用老掉牙的常规性和战术性的方式在进行自救。包括继续不遗余力地推出更多的系列和细分新产品、加大广告投放力度、进一步打折促销，更为可悲的是，他们在一些自媒体的鼓动下，正在大胆投资布局AI，亲自下场做所谓的老板IP等等。
大家有必要明白：身处生死危局的企业，仅靠战术性手段来谋求自救，最多只会取得昙花一现的效果，不可能解决根本性问题。大多数企业折腾到最后，不仅不能翻盘，反而会耗尽最后的本可以用来翻身的本钱。
我们再来看另一种同样无奈的现状：
许多老板大致也能看到自己的公司已经或即将陷入死局，但是他们却不愿意从战略层面来主动破局。
为什么明知前路是绝境，却又不愿意痛下决心，用正确的方式来解决问题呢？我分析后认为，这通常是出于以下五种原因中的一种或多种或全部。
首先是，经验路径依赖根深蒂固。
大多数传统行业中的老板，已经习惯于用自己熟悉的、驾轻就熟的传统经营思维、模式和方法来经营管理自己的公司，因为旧的方式上手简单、可控性强，有想象空间。他们或许也不是毫无战略创新意识，只是采取新方式来挽救公司，其过程充满了大量变数，其结果充满了不确定性，并且还要投入大量的变革成本，故而他们会自觉不自觉地放大老办法、旧经验的作用，而拒绝冒险、改变和突破。
第二是，盲目寄希望于所谓经济周期回归景气。
很多老板会把当下自己的公司面临的困境，简单地归咎于经济大环境处于下行周期。
他们会依据过往的经验自我安慰：只要咬紧牙关硬撑上一两年，等到经济触底反弹，行业就会回暖，自己的公司的生存与发展问题就自然会迎刃而解。
再加上各类专家、主流媒体和海量自媒体近乎一致地认为，当下的企业困境就是经济周期问题，这进一步强化了他们躺平等待的侥幸心理，甚至会把自已的无能叫做“无为而治”，由此来进行自我麻痹式安慰。
第三是，已经作好了“万一不行就跑路〞的心理准备。
我情愿相信这只是少数企业主的打算。他们由于没有意愿和能力让自已的公司通过脱胎换骨来实现战略破局。为了保有自己的既得利益，他们在心里盘算着，“实在撑不下去就直接跑路离场”。
他们中的部分人，看似是在收缩业务、节省开支、寻求破局，实质上则是在悄悄转移资产、保全个人财富。
再加上他们身边不乏这类靠跑路离场而暂时保全了家庭和财富的例子，这进一步强化了他们准备“不行就跑路”的想法。
第四是，习惯在“小圈子”里面获得信息和安慰。
他们中的许多人，长期只和同圈层的企业主交流，由于大家的处境相似、认知相近、困境差不多，彼此能互相共情、互相安慰，思维和行为也就高度趋同。
同时，他们之中有些人还沉浸在当年建立起来的成功者的心理优势里面，因而会本能地排斥来自圈层外的不同的观点、意见和建议。
最后一点是，资金枯竭，无牌可打。
很多老板过往是靠着“十个坛子五个盖”的游戏来险处求财的，并且侥幸获得了成功。这种〝豪赌”，在过往的增量经济时代，如果玩的高明，是有可能成功的，因为曾经有大量的这类成功的例子。然而，在当下的存量经济时代，在一切都充满了万千变化和越来越不确定性的今天，这种“十个坛子五个盖”的游戏，很容易遭遇系统性危机。换言之，面对生死危局，很多企业主的手里已经没有了资金和可供运筹的资源，因而没有余力去做战略调整、突围和破局。
下一期视频，我会专门跟大家探讨另一个核心问题：如何精准判断一家公司当下面临的困境，到底是普通的运营效率问题和营销能力问题，还是关乎生死的战略危局问题？只有厘清了这一问题的性质，才有可能避免选错自救的方向与方式。毕竟，对大多数企业而言，绝境之中一旦走错了路，就再也没有翻盘的机会了。
欢迎大家继续关注，参与交流探讨。我们下期再见。
作者简介
张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。
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