把这篇文章转给你的合伙人看，让他知道：公司小不是劣势，不会用人才是。
做经销商的，管团队的，开小公司的老板，都头疼的事：
Ø生意规模要扩大，但一直招不到合适的人；
Ø养员工的成本越来越高，甚至变成老板挣钱来养员工；
Ø招来的人干两天又跑了；
Ø人一多，管理就复杂了，内耗就多了。
你不是不会做生意，是你只会一种用人模式：请正式工，签劳动合同。
船小好调头，小公司在常规的招聘吸引力方面的确要弱一些，但贵在灵活，用人方式也可多元化，并可作为新的招聘吸引点。在合规的前提下，小公司至少有八种用人方式：
一、正式工模式（有稳定业务、成体系管理时的"正规军"选择）
这个最简单，也是最传统的模式，就是明确的工作范畴，有稳定的工作量，基本成型的管理体系，考核标尺也明确，侧重长期稳定，签署正式劳动合同。
二、过渡模式（员工把你当跳板？不如主动当他的"加油站"）
员工只是来短期工作的，未来想去更大的公司，但当前存在短板，诸如学历不够、专业技术欠缺、没有实际操作经历、缺乏成果显著的正面案例、人脉关系太弱等等，只能是退而求其次，先降低标准，入职小型公司，待学习锻炼一段时间后，再跳去大点的公司。
作为公司，则可提前与员工沟通清楚，甘于当这个跳板，鼓励员工学习技术，创造良好业绩，为今后更好地发展构建良好基础。虽然合作周期短，但照样可以提升合作质量。
三、临时工（没有HR体系？先把技术含量低的活"外包"出去）
老板要用人，但自己又缺乏成体系的人事管理系统，那就降低用人标准，从使用正式工降低到使用临时工，将相关技术含量低的工作分切出来，转给临时工来做，诸如扫街、理货、终端生动化、盘点等执行工作，可签署劳务合同。同时，基于对临时工的多次使用，沉淀一些素质较好的临时工，今后转为正式工。
四、兼职模式（养不起全职？用"共享员工"接设计、督导、培训）
公司小，养不起那么多的正式员工，则可考虑发展兼职员工，即与其他公司的员工协商，发挥其专业技术和相关资源，来承接一些工作事务，尤其是设计岗位、业务维护岗位、督导岗位、培训岗位等。
五、合伙人模式（核心骨干留不住？让他入股，利益捆死）
在劳资双方有良好的合作基础上，互相有信任，且员工对公司未来发展有信心，可考虑升级到合伙人模式，即让员工入股，公司利益与员工个人利益高度捆绑，从根本上提升工作态度，执行力和稳定性。当然了，让员工入股的前提，是公司的运营及管理架构清晰，历史遗留问题清理干净，责权利划分明确，整个公司的透明化程度到位。
六、客户模式（前员工变客户——离职不是结束，是合作的开始）
前期是员工，后期是客户，公司还可考虑提供部分资源，作为员工创业支持。
七、分包模式（员工想创业没胆量？给他内部承包，当"小老板"）
一直是打工模式，员工心有不甘，若是直接创业或是入股，员工又没这个勇气和实力，可折中取一个分包模式，即内部承包，员工基于对自己岗位及部门运营的熟悉，可提出来将某个部门或是项目进行内部承包，诸如门市部、配送、仓储、新客户开发等，双方设定目标值和奖励模式，并给予员工一定的授权，进行年度目标的总核算。
八、劳务派遣模式（高流动、高风险岗位？花小钱买"隔离墙"）
对一些流动率较高，用工风险较大的岗位，则可考虑使用劳务派遣模式，虽然财务成本上会稍高一些，但在一定程度上隔绝了风险。
以上8种模式，不是让你全用，而是让你根据公司阶段"组合出牌"。
小公司最大的竞争力不是规模，是灵活。
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