作者介绍 | 薛铁鏻，教练吧（Coach8）创始人，ICF认证MCC教练
今天我们来拆解《The Coaching Manual》的第七章。
我们很多管理者，在做教练时，犯的一个最大的错误，就是把教练当成了“创可贴”。
员工遇到困难了，找你聊一次；你看到他有问题了，拉到会议室“教练”一下。你以为你用上了GROW模型，用上了OSKAR模型，就是个好教练了。
这就像一个医生，只给病人开一次药，然后就指望他能痊愈一样。
《The Coaching Manual》第七章的核心观点是：要想通过教练实现真正的、可持续的改变，你必须把它作为一个有始、有中、有终的“项目”来管理。
朱莉·斯塔尔（Julie Starr）将这个“教练项目”（Coaching Assignment）分为了清晰的三个阶段：开始（The Beginning）、中间（The Middle）、和结束（The End）。
这套流程，就是把零散的“谈话”，串联成一个完整的“成长疗程”。
第一阶段：开始 (The Beginning)
签下一份“心理合同”
这是最关键，也最容易被跳过的一步。
我们总想直奔主题，解决问题。
但一个专业的教练，会花足够的时间在“开始”阶段，和对方共同签下一份无形的“心理合同”。
这份合同，定义了整个教练项目的“游戏规则”。它至少要明确四件事：
1、目标与期望 (Goals & Expectations)：我们这个“教练项目”要达成的最终成果是什么？（这里就可以用上一讲的OSKAR模型）
2、角色与责任 (Roles & Responsibilities)：作为教练，我的角色是支持、提问、挑战，而不是给答案；作为被教练者，你的责任是思考、行动、坦诚。
3、流程与规则 (Process & Rules)：我们大概多久见一次？每次多长？在哪里见？如果需要调整时间怎么办？
4、保密与信任 (Confidentiality & Trust)：这是基石。你必须明确承诺：“我们之间的谈话内容是保密的，除非涉及到公司重大利益或法律问题，否则我不会和第三方分享。”
书中的黄金问题模板（开始阶段）：
- “在接下来的三个月里，如果我们合作得非常成功，你希望看到自己有什么不同？” (If we work together successfully over the next three months, what differences would you hope to see in yourself?)
- “为了让我们的合作最有效，你对我有什么期望？我对你又可以有什么期望？” (For our work to be most effective, what do you need from me? And what can I expect from you?)
- “关于保密性，你有什么担心吗？我们来明确一下边界。” (Do you have any concerns about confidentiality? Let’s clarify the boundaries.)
这个“开始”阶段，就像是火箭发射前的燃料加注和系统检查。准备工作越充分，后续的旅程才会越顺利。
第二阶段：中间 (The Middle)
在“行动-复盘”的循环中前进
这是整个教练项目的主体，通常会持续数周或数月。
它不是一次漫谈，而是由一系列聚焦的、有结构的教练谈话组成的。
这个阶段的核心，不是“谈”，而是“行动-复盘-再行动”的循环。
每一次教练谈话，都应该像一个小型的OSKAR或GROW模型：
1、复盘上次行动 (Review)：“上次我们聊完后，你回去尝试了什么？发生了什么？你有什么新的发现？”
2、聚焦本次主题 (Focus)：“基于上次的经验，我们今天最需要谈论的是什么？”
3、探索与行动 (Explore & Action)：“围绕这个主题，你看到了哪些可能性？下一步，你打算采取什么具体的行动？”
书中的黄金问题模板（中间阶段）：
- “你上次承诺的行动，完成得怎么样？给你带来了什么启发？” (How did you get on with the actions you committed to last time? What did that teach you?)
- “在实现我们最终目标的路上，现在你遇到的最大障碍是什么？” (What is the biggest obstacle you are facing now on your path to our ultimate goal?)
- “为了克服这个障碍，到我们下次见面时，你愿意承诺去做的一小步是什么？” (To overcome this obstacle, what is one small step you are willing to commit to before we meet next?)
在这个阶段，教练的角色就像一个“陪练”和一个“镜子”。
你通过一次次的谈话，帮助对方看清自己的行动和结果，不断调整姿势，直到他自己学会如何漂亮地出拳。
第三阶段：结束 (The End)
一场庆祝与独立的“毕业典礼”
当预定的目标达成，或者约定的时间结束时，就来到了“结束”阶段。
一个糟糕的结束，是悄无声息地停止。
这会让对方感觉被“抛弃”，甚至会否定之前的全部努力。
而一个专业的、漂亮的“结束”，应该像一场精心准备的“毕业典礼”。
它有三个核心任务：
1、回顾与评估 (Review & Evaluate)：全面复盘整个教练旅程。我们从哪里开始？走过了哪些路？最终取得了什么成果？
2、庆祝与肯定 (Celebrate & Affirm)：庆祝对方取得的进步和成长，真诚地肯定他的努力和闪光点。这会极大地固化他的自信。
3、展望与独立 (Look Forward & Foster Independence)：帮助他思考，如何将学到的能力和方法，应用到未来的工作和生活中去？确保他有能力成为自己的“教练”。
书中的黄金问题模板（结束阶段）：
- “回顾我们开始的地方，你认为自己最大的成长是什么？” (Looking back to where we started, what do you see as your biggest area of growth?)
- “在整个过程中，你最欣赏自己身上的哪一点？” (What are you most proud of about yourself through this process?)
- “为了让这些成长持续下去，你未来打算如何继续‘教练’自己？” (To ensure this growth continues, how do you plan to keep ‘coaching’ yourself in the future?)
一个好的结束，会让对方带着满满的成就感和能量，独立地走向下一段旅程。
一次教练谈话，可能带来一次启发；但只有一个结构化的“教练项目”，才能带来一次真正的蜕变。
从今天起，不要再满足于做一名只会用“创可贴”的管理者了。
试着运用《The Coaching Manual》第七章的智慧，为你和你的员工，设计一个有始、有中、有终的“成长疗程”。
记住这三个阶段：
- 开始阶段：签好“心理合同”，明确游戏规则。
- 中间阶段：保持“行动-复盘”的节奏，持续迭代。
- 结束阶段：办好“毕业典礼”，庆祝成长，迈向独立。
当你把教练从一次性的动作，变成一个持续的项目时，你给予对方的，就不再仅仅是答案，而是那份他可以带走一生的、自我成长的能力。
读到这里，相信你和我一样，被教练的魅力深深吸引。理论是地图，但真正的风景需要亲自探索。一个人走得快，一群人走得远。
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