端到端负责的“总导演”能力——愿景集团总设计师江曼谈城市更新|劲松|城市开发建设方式|总导演|江曼|设计师|运营

当城市发展从增量扩张转向存量提质，城市更新已不再是单一的“拆改留”或空间设计问题，而是一场涉及资本、空间、治理与运营的系统重构。面对债务化解机制不完善、存量资产盘活模式不清晰、消费潜力挖掘不充分、财务平衡难落地等现实痛点，真正制约项目成败的，往往不是设计能力，而是有没有一个角色，能够统筹投资、建设、运营与长期价值，将项目从起点完整地推向结果。为此，我们特邀愿景集团总设计师江曼结合片区、社区、商业与产业更新的丰富实践，系统拆解城市更新架构师的思维框架与全过程闭环能力，帮助政府管理者、实施主体、投资人、设计师以及运营者重新理解：谁，才是城市更新中那个对全周期负责的“总导演”。

江曼

愿景集团副总裁、总设计师

国家一级注册建筑师

北京勘察设计协会副会长

江曼拥有超过30年的城市建设开发设计经验，是兼具建筑学专业背景与工商管理思维的复合型专家。她主导北京劲松北社区改造，所开创的“劲松模式”被写入北京市“十四五”规划建议，成为全国老旧小区改造典范。在理念上，江曼将自己定义为“手握设计工具的社会工作者”。她认为，老旧小区改造不仅是民生工程，更是社区治理的过程——设计和工程的目的在于促使社区治理，通过空间重构来激活社区的人际关系与商业活力。

▲劲松二区鸟瞰

劲松街道位于北京东三环与东二环之间，距离国贸CBD仅几公里，地理位置极其优越。然而，这里也浓缩了中国最早一批建成住宅区的所有痛点。

劲松北社区始建于20世纪70年代末至80年代初，是改革开放后北京市第一批统一规划建设的住宅小区，截至2018年改造前已走过近40年风雨，面临着多重困境：设施老化方面，楼体保温差、管道堵塞、路面破损、绿化缺失；管理真空方面，由于历史原因，大量老旧小区缺乏专业物业管理，环境脏乱差，治安案件时有发生；人口深度老龄化方面，该社区老龄化率高达39.6%，远超北京市平均水平，老年人对加装电梯、无障碍设施、社区食堂的需求呼声极高；资金困局方面，单纯依靠政府补贴，每平方米约8400元的实际改造成本远超5786元的市级补助标准，资金缺口巨大。

破局：一封联名信与“路演”选资

劲松模式的诞生，其实源自一种“自下而上”的推动力。2018年，劲松北社区的十几位居民代表联名写信给街道办事处，核心诉求只有两个：一是引入专业物业，二是加装电梯。街道办接信后，并没有按部就班地申请财政资金了事，而是决定大胆引入“社会资本”。在朝阳区区委、区政府的支持下，劲松街道开始寻找“合伙人”。多家企业参与了方案“路演”，由居民代表和街道共同评议。最终，愿景集团胜出。其胜出的关键不仅在于雄厚的资金实力，更在于他们提出一揽子“改造+运营”的长效方案，而非一次性工程。2018年7月，劲松街道与愿景集团签订战略合作协议，劲松北社区的改造正式启动。

▲匠心工坊

改造的资金账本：盘活存量，微利可持续

“钱从哪来”和“钱怎么回”是“劲松模式”的核心创新点。根据国家发展改革委官网披露的信息，资金运作机制如下：投入端采取“政府补贴+企业投资”的组合拳——基础类项目如抗震加固、外墙保温、管网更新等，由属地政府申请市、区两级财政资金兜底；自选/提升类项目如增设电梯、便民商超、公共空间美化、智能门禁等，由愿景集团投入，截至目前仅示范区愿景集团就投入约3000万元资金。回报端则通过“挖潜”存量空间来实现，这是江曼及其团队展现“产品经理”思维的核心所在：社会资本参与旧改最大的难题是如何盈利，愿景集团获得对社区内约1600m2的闲置低效空间为期20年的运营权。

具体的商业模型被设计得十分精妙：第1，盘活车棚——原来的破旧自行车棚被改造成双层智能停车场，车棚的一部分空间还被腾挪出来，以低价租金租给“匠心工坊”便民商店，提供家政、配钥匙等服务，既解决停车乱象又引入服务；第2，配套用房变身——原本废弃或挪作他用的配套用房，经过设计翻新后引入“百年义利”等老字号连锁店、社区食堂、美好会客厅等，市场化业态收取市场租金，公益类业态享受低租金或补贴；第3，物业与停车费——通过引入“和家物业”提供高质量服务。

根据权威数据，在回报构成中，低效闲置空间经营所产生的租金收入占投资回报的46%，物业费占26%，停车费占19%。这种“空间换服务”的设计，正是江曼提出的“空间加服务”集成产品解决方案的落地。

▲活动场所

江曼的设计哲学在劲松的落地

作为总设计师，江曼在劲松项目中的角色远不止画画图纸。她在愿景集团的职责是“跟随集团战略，针对大型租赁社区新建、老旧社区街区改造、城中村综合整治这三大类型空间产品开展实践探索”。在劲松，她的设计理念主要体现在以下三个维度：

劲松社区老龄化39.6%的数据，是设计的硬约束。江曼团队推动的不仅仅是物理环境的无障碍，更是心理上的“适老化”。在“物业+养老”方面，针对独居老人，物业提供陪伴就医、跑腿等服务，这并非传统的社区服务，而是通过市场化的物管网络，将养老服务触达到最末梢。在场景设计上，改造后的劲松园不仅有了桌椅和步道，还特意划分了乒乓球场和儿童娱乐设施。江曼曾多次提到，这种设计是为了让老人在带孩子或运动时，拥有更舒适的社交空间，而非仅仅是被照料的对象。

江曼认为，社区运营商在打造“15分钟生活圈”时，不仅是把店铺填满，而是要达成“生态完整”。在劲松，我们可以看到这种“完整”：一是便民服务链，从以前的“买菜难”到现在小区门口就有生鲜超市，从以前没地方修自行车到现在“匠心工坊”提供各类维修服务；二是精神空间，“美好会客厅”的打造为居民议事、社交提供物理载体，这是配合社区居委会推进共建共治共享的物理空间基础。

在传统的建筑行业，设计院完成EPC总承包全流程履约工作后，通常随即退出项目现场。但江曼主导的劲松项目，强调的是“FEPCO”（投资、设计、采购、施工、运营）一体化。这意味着，她在设计之初就要考虑：这个空间在3年后、5年后是否好维护？这个商铺的租金回报率能否覆盖前期的改造投入？这种前置的运营思维，保证了改造后的社区不会陷入“一年新、两年旧、三年重回破旧”的死循环。

▲美好小屋

成果与推广：“劲松模式”的官方定性

“劲松项目”的成功获得了从国家部委到北京市政府的官方认可。2020年12月，《中共北京市委关于制定北京市国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》发布，明确提出要“推广‘劲松模式’”，这意味着劲松项目从街道级的试点上升为北京市未来城市更新的指导方针。2021年12月，国家发展改革委官网刊文《北京劲松借“活水”使巧劲老小区旧貌换新颜》，将“劲松模式”作为全国城镇老旧小区改造的典型经验进行推广。

根据官方总结，“劲松模式”实现了四大突破：一是党建引领下的长效机制，建立了社区党委、居民、物业等多方参与的共治平台；二是市场化模式，验证了社会资本参与民生工程的可能性；三是软硬兼顾，不仅改造房屋，更提升了服务水平与治理能力；四是专业服务，在运营视角下引进了专业的综合服务商。特别是在物业管理方面，劲松北社区成为北京市首个通过“双过半”（面积过半、户数过半）程序引入专业化物业管理公司的老旧小区，物业费收缴采用“先尝后买”模式，居民满意后再缴费，这在习惯了免费或低质服务的北京老旧小区中具有里程碑式的意义。

江曼与她的劲松项目为中国超大城市治理提供了宝贵的样本。江曼个人的价值在于，她成功地将“设计师”这一传统意义上的乙方角色转化为具有统筹思维的“架构师”，系统思考业务闭环的利益相关方，并以“社区空间加服务的产品经理”和“城市运营商”身份做新业务的开拓工作。愿景集团以“劲松模式”为起点，已将其成功经验复制推广到重庆九龙坡（PPP模式）、深圳元芬新村（微棠模式）以及山东济宁等全国近20个城市。正如江曼所言，这是一个从“见物”到“见人见心”的时代，而劲松正是这一理念最生动的注脚。

▲闲置空间改造利用

《中装》：2026年是“十五五”规划的开局之年，城市更新已从“有没有”转向“好不好”。与过去传统规划建筑师相比，您所提出的“总导演”最需要新增哪些过去不被重视的核心能力？

江曼：在过去的城镇化进程中，各类专业机构和个人如同“U盘”一样，各自在自己熟悉的领域扮演主角——规划师做规划、设计师做设计、施工单位搞建设、开发商卖房子。这场“大戏”的总导演是国家主导的土地财政模式。在这种模式下，所有人都无需考虑“回头钱”的问题，因为最差的结局也有土地升值作为兜底。“一涨遮百丑”意味着只要土地在涨价，所有的投入、所有的成本都可以被覆盖，没有人需要对最终结果的财务可持续性负责。即使五年后土地财政下滑，当时的能力体系也并不具备应对这一局面的准备——因为大家只会“花钱”，不会算“回钱的账”。

如今，城市发展的剧本已经彻底改写。过去那种“演完一场再想下一场”的线性逻辑被打破，取而代之的是“十五五”开篇即面临明确的硬约束：国家将投入约15万亿资金，加上地方配套和市场化资金，总量可能达到七八十万亿。这笔钱中，除15万亿以外，其余全部要求“有回头钱”——即投入必须带来可预期的、可持续的经济回报。这意味着，过去那种“工程完工即任务完成”的思维已经彻底失效。

过去体系中最根本的能力缺陷在于：从规划局到各类专业机构，所有人都习惯于“花钱思维”——拿到四个亿的工程预算，就想着如何把这四个亿按专业分工“切肉”花完，然后宣告“我修了一座大桥”“我建了一条高速公路”“我开辟了一个新城”。工程交付即终点，没有人追问：5年后这座桥的运营收益从哪里来？10年后这个新城的产业税收能否覆盖养护成本？更关键的是，做顶层设计的人从未为“没有土地财政托底时怎么演”这一命题负过责。当土地不再必然涨价、当财政无法无限兜底，整个体系突然发现：没有人会演这场新戏了。

面对全新的剧本，“总导演”明确要求增添两个过去体系中缺失的关键角色：第一个角色是“财务安全守护者”——必须确保最终结果的财务安全，无论是国家财政资金的安全、国企投入资本的安全，还是老百姓交进来资金的安全。这意味着从顶层设计开始，每一个环节都要有人对资金的回收路径、风险控制、兜底机制负责。第二个角色是“运营商与服务商”——他们是负责把投出去的钱“挣回来”的人。过去没有人为“挣钱”而设计，现在必须有人为“服务”而运营。通过持续的服务供给、空间运营、资产盘活，让投入的资金产生稳定的现金流回报。

当这两个新角色被引入后，整个上游环节都成为“变量”。规划师在做方案时，如果不懂运营逻辑，不知道哪个空间能产生租金、哪个服务能产生黏性、哪个业态能覆盖成本；如果不懂百姓需求，不知道老年人想要什么、年轻人愿意为什么付费、社区需要什么样的服务生态，那么他设计出来的方案就不可能兑现“回头钱”的承诺。这意味着，所有参与顶层设计的人，都必须具备“从花钱到回钱”的全链条思维。

▲公共空间改造

《中装》：当前地方政府普遍面临化债压力，城市更新最痛的难点在于“财务平衡难落地”。作为端到端负责的架构师，在项目前期判断阶段，您通常通过哪些关键财务指标的测算，来构建一个无需长期依赖财政补贴、且能覆盖全周期成本的“真平衡”模型？

江曼：首先，“真平衡模型”是一个伪命题。因为整个城市更新与发展的过程，并非由一个主体从头到尾独立完成，而是“一棒一棒接过去的”。这意味着，不能期待国家财政在一个完整周期内实现绝对意义上的自我平衡。真正的逻辑起点应该是“以终为始”——即以最终的使用者付费作为一切回报的源头。

有效投入就像种田一样，投资者（无论是政府还是社会资本）需要选择一块“有效的田地”，并选择合适的“产品”。种苹果树与种玉米的回报截然不同，前者价值更高。对应到城市更新领域，意味着资金必须投在能够产生真实经济活力的空间和业态上。当投入有效后，各参与方各得其所：企业和运营商通过提供优质服务获得商业利润；居民和消费者买到了“便宜有好货”的优质服务；政府端则实现了税收增加、人才流入、城市品牌提升等多重目标。更优质的公共服务带来更优秀的人才，更优秀的人才带来更强劲的消费与税收，更强劲的税收支撑更高质量的再投入。这就形成了一个从“投钱”到“回钱”再到“增值”的完整闭环。

一个成功的城市更新项目应该是“端到端”的价值贯通，而非割裂的局部优化。具体而言，它应当同时满足政府想要的“五件事”：品牌价值、社会价值、经济价值、财政收入、人才吸引力。当这五件事同步实现时，公益性、商业性与社会性就不再是对立关系，而是同一过程的不同侧面——公益目标通过商业可持续的方式达成，社会价值通过市场化的运营实现。

▲活动场所

《中装》：从“劲松模式”到“微棠模式”，您成功探索了不同业态的盘活路径。在当下“存量资产盘活模式不清晰”的普遍焦虑中，您判断一个存量资产是否具备“导演价值”的核心标准是什么？

江曼：城市更新项目启动的前提不是资金问题，而是“界限清楚”。很多项目连几十个产权人是谁都说不清楚，这种情况下首先要做的是找到“责任人”——土地权属是谁的就由谁负责；是国企的，由国企领导负责；是区政府的，由区政府负责。只有明确了谁对结果负责，项目才有推进的基础。

找到责任人后，算账的方式取决于资产属性，而非一刀切：市场化逻辑下，如果市场能算得过账，就按商业逻辑走——使用者付费，资产增值，老百姓用投票表达认可；公益逻辑下，如果是边远山区的公益空间，就按公益账来算，以服务民生为目标；扶贫逻辑下，就按国家财政投资的逻辑来算；居民自组织逻辑下，如果是老百姓自家的事，就由老百姓自己投票决策，政府只做政策支持和适度让渡。不管资产在什么地方，只要产权清晰、有人对结果负责，就能找到对应的算账方式——是投资、是公益、还是财政兜底，各有各的算法。关键是“长在什么地方就用什么逻辑”，不能错配。

▲公共空间改造

《中装》：您指出城市更新中容易有“断裂的关键环节”。根据您的实战经验，从投资测算到最终运营落地，哪个环节是项目失败率最高、最容易导致“烂尾”或“改完即衰”的断裂带？应如何提前设防？

江曼：市场的事归市场，政府的事归政府，老百姓的事归老百姓，三者各归其责就不会乱。当前城市更新中出现的混乱，往往源于边界不清：一是政府为快速出政绩，将不同属性的事揉在一起推进；二是社会资本对政府信用和老百姓付费意愿过度乐观，混淆静态账与动态账；三是老百姓不遵守“使用者付费”原则，受益但不付钱，也会导致体系运转失灵。

老旧小区改造本身属于政府该干的事——这涉及当年的基础性投入。具体而言，应将改造内容分为“基础项”和“加强项”：基础项是政府该付费的，别惦记着回本；加强项是使用者付费，老百姓想“加菜”就自己加，政府只管保障基础。这里面没有矛盾，关键是守住边界、各司其职。

《中装》：关于城市更新架构师相关人才的培养，您有哪些建议？

江曼：社会力量必须承担起人才培养的责任。那些经过多年探索的“先知先觉者”，无论通过公益讲座还是收费课程，都有社会责任去解决市场上普遍存在的“糊涂账”问题。需求决定结果，既然市场存在大量不懂城市更新逻辑的人，就需要有人来提供系统的思维能力训练。

检验标准有两个：第一是看对方是否具备“主板思维”，即框架思维能力。如果一个人只有单一的技术能力而没有系统的思考框架，那他本质上就是一个“U盘”——只知道执行具体指令，无法从全局理解问题。这种人无论技术多强，都不适合担任需要统筹决策的角色。第二是看对方在具备框架思维的基础上是否有实战经验。理论思维是必要的起点，但真正的能力需要在真实项目中历练——打几仗，经历失败与调整，最终活下来的人才算真正过关。

▲公共空间改造

《中装》：站在“十五五”的新起点上，面对更加复杂的片区更新需求，是否有“劲松模式”2.0版做出迭代升级？

江曼：说到劲松模式，我们当时还是过于保守，没有深度挑战规划规制对土地使用性质的限制。在劲松模式中，社会资本投资改造和后期运营的方向是对的——通过盘活闲置空间产生租金回报，但问题在于投资效率极低。而效率极低的本质原因，是这些空间原来的属性属于公益性或市政性的，从根本上“不能干商业”。这本身是一个“伪命题”——30～40年前制定的规划，很可能是错的，不可能在一张“错误的地图”上满足今天的真实需求。因此，新一代城市更新必须“先翻规”——以群众需求为导向，重新审视和调整规划控制。至于闲置用地到底该建食堂、停车场还是儿童游乐园，不能由规制委单方面决定，而是由老百姓投票说了算，这是居民共治的问题。

以老百姓的需求为基底，既满足必要的日照、绿化等技术规范，更重要的是满足人民群众日益增长的物质文明和精神文明需求。核心逻辑是“谁能满足谁出钱”——如果市场能满足，就走市场化路径，使用者付费；如果市场满足不了，那就该政府掏钱。总之，新一代城市更新必须打破“规划不能动”的教条，建立“需求导向、居民共治、分类付费”的新范式——市场能干的交给市场，市场干不了的政府兜底，而这一切的前提是把决定权交还给老百姓。

【来源：中国建筑装饰装修】