深圳商报·读创客户端首席评论员

近日，小米创始人雷军旧事重提，对当年与格力女掌门董明珠的“十亿赌约”表示遗憾，认为消耗了过多公关资源。

当事者虽有悔意，但这场 “十亿赌约”，为中国企业如何应对时代变化留下了生动的转型 样本

2013 年12月12日，在央视举办的“中国经济年度人物”颁奖现场上，雷军半开玩笑地对董 明珠说：“五年之内，小米营业额如果超过格力，董总输我一块钱。”董明珠当场应战：“要赌就赌十个亿！”

彼时格力年营收超过1200 亿元，小米仅200多亿元。这场赌约更像是一位年轻创业者向 制造业大佬的“叫板”。2018年 “赌约”到期时，格力电器营收1981.2 亿元，小米1749亿元，格力可谓“险胜”，雷军公开认输。

戏剧性的是，2019年，小米营收达到2060亿元，首度超过格力的2005亿元。此后两者的 差距持续拉大。到2025年，小米营收突破4500亿元，并向汽车、大家电纵深扩张；格力仍高度依赖空调主业，营收徘徊在1700 亿至2000亿元区间。

雷军虽然“输了”赌约，但小米在6年内从200亿元增长到 2000 亿元，已然非常成功。此外，不管是有意还是无意，两家公司都“踩进”了对方的主业，格力上马手机项目，但不算成功； 小米做起了空调，年销量达到数百万台，跻身行业前列。

想必两位当事人也没有料到，两家公司会走出如此殊异的 发展曲线，否则也不会打上一个 “十亿赌约”。

有道是“不识庐山真面目， 只缘身在此山中”。时间的流逝， 让人们能够“置身事外”，更加看清这场赌约中值得深究的命题与公共价值所在。

“内在基因”的不同，在很大程度上左右着两家公司的发展走向。

小米“出身”互联网，核心能力是用户运营、快速迭代和生态 链整合。正如小米切入空调产业，可以先用生态链企业代工验证市场，再逐步自建智能工厂。 因此，小米的“跨界”，是在流量和品牌之上，通过资本投入和供应链合作，不断丰富自己的智能产品，并最终打造出了自己的生态圈。

格力起家于传统制造，核心能力是精密工艺、渠道管控、垂直整合。转型做手机，就需要推翻原有的重资产、强集权、长周期品控的成功基因，并重建消费电子供应链、打造软件生态及树立互联网运营思维，这种几近 “改头换面”式的向上突破远比 小米的向下兼容更难。

时代，也是“搅局者”。“赌约”发生期间，正是“互联网+” 重构千行百业的鼎盛期。

移动互联网的渗透、电商渠道的下沉、用户对智能互联的需求爆发，天然有利于像小米这类公司的扩张；而格力试图尝试 赛道时，既缺乏互联网化的组织储备，又错过了消费电子最佳入局窗口。格力杀入手机业的 2015 年，全球手机市场格局已经基本成型、难以撼动。

事实上，格力面临的问题，也是摆在所有传统制造商面前的难题。当然，这并不意味着传统制造业“跨不过”互联网时代的门槛。 同属白色家电制造出身，美的和海尔在转型数字化时代都有更为亮眼的成绩。美的通过收购德国 库卡机器人而非自研，进入智能制造领域，成功开辟了新的增长 曲线；海尔则通过“人单合一”模式的自我改造，把制造能力平台 化、生态化，完成了制造基因向物联网生态的进化。

如今，AI大模型正在像当年的“互联网+”一样重构各行 各业，“十亿赌约”的启示仍然值 得借鉴。

面对AI时代，不应盲从也不应拒绝。AI时代的转型密码， 最先要抛弃的就是“模式对立” 思维。面对时代趋势，拥抱与融合才是正解。

技术的进步倒逼组织的进步，组织基因的改造重于对技术能力的追求。向上突破，关键在于是否能够主动重构组织与商业模式，否则，再好的AI工具也只是“花架子”。

在商言商，永远是企业生存与发展的根基。对AI工具的利用，仍当基于真实落地场景，能 够为企业创造增量价值。“摸着石头过河”，才能从容穿越时代风浪。