近年来，保险经代渠道正经历一轮深度调整。
“报行合一”重塑费用逻辑，产品与渠道之间的信息差持续收窄，依赖高费用、高佣金和短期利益比较的增长方式逐渐失效。曾经快速扩张的经代市场明显降温，不少保险公司收缩战线，中介机构也普遍感受到增长压力与转型迷茫。
行业的普遍判断是：经代市场已进入深度调整期。
但就在这样的市场低谷，一家拥有二十年发展历史的寿险公司，却选择加码经代，并将其提升至战略高度。
一边是行业调整与观望，一边是华泰人寿逆势入场。这一反差背后，究竟是一场冒险，还是一次对行业周期的提前判断？华泰人寿为什么看好经代，又为什么在此时重兵投入？
在第七届“今日保·保险中介发展峰会”上，华泰人寿副总经理、首席多元营销官李平坤系统阐述了华泰人寿布局经代渠道的思考。
在他看来，当前调整并不意味着经代价值的消失，而是行业从费用竞争走向专业竞争、从无序扩张走向优质供给的一轮重新洗牌。调整期，恰恰可能成为优质供给者建立位置的重要窗口。
以下内容根据李平坤发言材料整理。
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-Insurance Today-
为什么发力经代？
看好大陆市场，看好经代市场
2026年，是华泰人寿真正发力经代渠道的第二年。
对于这家拥有二十一年寿险经营历史的公司而言，经代还是一条相对年轻的赛道。
“在经代方面，我们还是新兵。”
但华泰人寿进入经代，并不是一次临时起意的渠道补充，也不是在市场热点中追高，而是经过长期研究和慎重判断后作出的战略选择。
华泰人寿是由安达保险集团与华泰保险集团强强联合发起的全国性寿险公司，依托于股东两家股东“全球视野+本土深耕”的双重优势，华泰人寿持续深耕国内寿险市场已二十一年时间。
外方股东安达保险集团成立于1792年，拥有超过230年的发展历史，跨越两个多世纪和多个经济周期，是全球领先的财产险和商业保险集团之一。伯克希尔·哈撒韦长期持有安达股份，安达也是其重要持仓之一。这从一个侧面体现了国际长期资本对安达经营能力和长期价值的认可。
中方股东华泰保险集团是一家拥有财险、寿险、资管、基金牌照的“集团架构”企业，具有丰富的本土化服务经验，并于2026年迎来集团成立三十周年。目前，“安达”系对华泰保险集团的持股比例接近88%。
据介绍，外方股东安达在中国香港和台湾地区的经代业务均居当地市场前列，具有丰富的经代渠道运营经验。对于华泰人寿布局经代赛道，双方股东不仅高度重视，也给予了充分的战略关注和资源支持。
李平坤将进一步将华泰人寿发力经代的原因归结为两点：一是股东方长期看好中国大陆保险市场，二是长期看好经代渠道的发展空间。
这种长期主义视角，也是华泰人寿敢于在市场调整期投入的重要前提。
“可以说，为了这一刻，我们准备了二十年。”
这种准备，首先体现在产品和投资能力上。
华泰人寿是业内较早转型分红险的公司之一，凭借深厚积淀和前瞻视野，历年的分红表现优异，从2014年起连续11年实现了较高的分红实现率，体现了稳健高效的投资和经营管理能力。目前经代渠道储蓄型业务中分红险占比达到100%。分红险战略的背后，是对保险公司长期投资能力、资产负债管理能力和稳健经营能力的综合考验。
投资方面，华泰人寿的资金全部委托给以稳健著称的华泰资产管理，华泰资产是国内首家获批设立的保险资产管理公司，目前其管理资产规模超过1万亿元，其中90%以上来自第三方，包括保险公司、银行、证券机构等专业投资者的委托资产。这种以第三方受托资产为主的业务结构，也体现了市场机构对其专业投资管理能力的认可。自2021年以来，华泰资产连续五年获得金牛奖。稳定的投资管理能力，也成为华泰人寿发展分红险、发力经代渠道的重要后端支撑。
目前华泰人寿已在全国设立21家省级机构，拥有300多个服务网点。与此同时，在风险管理、偿付能力等核心指标方面，公司保持了较牢固的经营基础。据介绍，华泰人寿风险综合评级已连续16个季度保持在A类以上，其中7个季度达到AA级。
从股东赋能，到产品、投资、机构和风险管理能力，华泰人寿已经形成一套相对完整的经营底盘。这也决定了，华泰人寿发力经代，不是为了短期补充保费，而是将其视为多元营销体系和长期战略布局中的重要一环。
2
-Insurance Today-
为什么是现在？
黄金机遇期在即、低谷入局的战略逻辑
对于经代渠道，华泰人寿给出了三个鲜明判断。
第一个判断是：未来十年，有望成为经代渠道新的黄金发展期。
这一判断听起来似乎与当前市场感受并不一致。
“报行合一”之后，经代渠道经历深度调整，部分保险公司收缩业务，中介机构的产品与费用空间受到压缩，市场普遍处于转型阵痛之中。
但在华泰人寿看来，经代市场的发展本身就具有明显的周期性。
2004年前后，一批保险公司开始布局经代业务；
2011年、2012年前后，专业经代机构陆续成立，市场一度呈现出百花齐放、快速增长的局面；
2013年，一场风险事件给经代行业带来较大冲击，大量保险公司收缩或退出。
华泰人寿将那一轮调整概括为“劣币驱逐良币”。此后，经代市场经历多年修复，直到2023年“报行合一”实施，行业再度进入深度调整。
但在华泰人寿看来，这一次的市场逻辑已经发生变化。
“这一轮调整，更像是‘良币驱逐劣币’，是一个优胜劣汰的过程。”
费用空间被压缩后，单纯依靠费用、佣金和产品价差竞争的模式正在逐步失效。真正具备产品能力、服务能力、专业能力和长期经营能力的保险公司与中介机构，反而有机会在新的市场秩序中建立优势。
好公司、专业公司可能变得更强，而缺少长期能力、主要依赖费用差的市场主体，则将面临更大的经营压力。
正是基于这一判断，华泰选择在市场调整期进入，而不是等市场重新升温后再追高。
第二个判断是：保险业正在经历深度转型，经代渠道将成为推动行业转型的重要力量。
当前，市场产品同质化程度较高，各渠道普遍聚焦储蓄型、财富型保险产品，通过保险产品与银行存款之间的收益差异推动销售。
“从业32年，从来没有见到过所有渠道都在销售高度相似的产品。”
市场将这种销售逻辑概括为“挪储”。但在李平坤看来，单纯依赖存款利率与保险产品演示收益之间的差异推动销售，难以形成长期、稳定的商业模式。
一旦银行存款利率与保险产品预定利率之间的关系发生变化，当前依靠“挪储”形成的趸交和短期期交销售逻辑，也将面临新的考验。
这也是为什么，经代渠道需要尽快摆脱同质化产品和短期收益比较，回到自身真正擅长的领域。
在李平坤看来，经代渠道是保险销售体系中专业能力较强的渠道之一，具备销售更复杂产品、提供综合规划服务的能力。
“经代渠道如果只销售短年期的财富型保险产品，是非常可惜的。”
随着客户需求从单一收益比较，转向养老、健康、财富安全、资产配置和长期风险管理，经代渠道的专业能力将重新被市场需要。
因此，经代不仅可能成为保险业转型的重要支撑，也有可能成为率先走出当前经营困境的渠道之一。
第三个判断是：保险公司与经代机构，不应只是简单的交易关系，而应成为生态共建、价值共生的长期伙伴。
如果双方的合作仍然停留在产品、费用和短期保费目标上，市场就很难真正走出存量竞争。
只有围绕客户需求，在产品开发、专业服务、队伍赋能和长期客户经营方面实现深度融合，保险公司与中介机构才能形成更加稳定、可持续的合作关系。
“现在经代市场不是保险公司供应商太多，而是优质供应商还不够多。”
在李平坤看来，更多具备产品能力、服务能力和长期投入意愿的保险公司进入经代市场，并不会简单加剧竞争，反而有助于扩大整个渠道的市场空间。
只有优质供给不断增加，经代市场才能从有限产品和存量客户的争夺，走向更丰富的产品创新和增量市场扩容。
华泰人寿希望成为这样的优质供应商之一。
3
-Insurance Today-
怎么打？
以“四全”为底气
“3P”为策略发力经代
为什么华泰人寿对经代渠道有信心？李平坤将公司自身的基础能力概括为“四全”。
第一，是全牌照。
华泰人寿的股东方之一华泰保险集团拥有财险、寿险、资产管理、基金等业务牌照。随着保险逐步向财富管理、家庭风险管理和综合金融服务延伸，多牌照协同能力将成为华泰人寿的重要基础。
对于经代机构而言，双方未来的合作也不只局限于单一寿险产品，而有机会进一步延伸至更广泛的产品、服务和资源协同。
第二，是全产品。
从传统寿险、医疗险，到投连险等复杂产品，华泰人寿已经形成较为完整的产品体系。
其中，部分投连险产品已在银行渠道获得较好的市场反馈。对于经代渠道而言，产品丰富度意味着可以根据不同客群、不同风险偏好和不同生命周期需求，提供更加差异化的解决方案，而不是依赖少数同质化产品。
第三，是全机构。
华泰人寿拥有全国21家省级机构和近300多个服务网点。
对于保险中介机构而言，产品能否在当地落地、客户服务能否及时承接、保全和理赔等后续服务能否获得稳定支持，都是决定合作质量的重要因素。相对完整的机构网络，可以为经代机构提供更加扎实的属地化服务能力。
第四，是全周期守护。
围绕客户全生命周期需求，华泰人寿已经建立“预见缺口，守护未来”全生命周期守护体系体系，包括三级健康御防、三级成长护航和三大养老场景，覆盖客户不同人生阶段在健康、教育、养老等方面的需求。
经过超二十年的积累，华泰人寿希望将保险产品与长期服务结合起来，不只在客户发生风险后提供经济补偿，也在风险发生前后提供更加完整的资金+资源服务支持。
在“四全”能力基础上，华泰人寿针对经代市场进一步提出“3P”经营架构。
第一个P，是产品，Product。
华泰人寿高度重视产品，因为产品往往是经代机构认识一家保险公司的第一入口，也是保险公司与渠道建立合作的基础载体。
在产品设计中，华泰人寿希望兼顾客户利益、经代机构利益和保险公司长期经营安全。
尽管三者之间存在一定的“不可能三角”，但华泰人寿仍希望通过产品设计与利益机制，尽可能寻找平衡，实现客户、经代机构与保险公司的长期共赢。
这意味着，产品不能只追求短期销售吸引力，也要兼顾客户的长期利益、渠道的持续经营以及保险公司的风险承受能力。
第二个P，是人才，People。
华泰人寿希望打造一支真正理解经代、服务经代，并能够解决复杂问题的专业团队。
在华泰人寿看来，AI和数字化技术可以替代部分流程、提升运营效率和服务标准化程度，但复杂需求的理解、长期关系的维护以及服务中的温度，仍然离不开专业的人。
因此，华泰人寿在强化数字化能力的同时，也将专业服务团队建设作为经代经营的重要投入。
第三个P，是伙伴关系，Partnership。
华泰人寿对伙伴关系的理解，是共生、共建与共情。
保险公司与中介机构不是简单的产品供应方和销售方，而是服务同一客户、共同维护同一市场生态的“共同生命体”。
只有双方共同珍惜市场、共同建设专业能力、共同维护消费者权益，渠道才能真正实现长期发展。
在“报行合一”重塑行业秩序之后，华泰人寿相信，一个更加规范、专业和健康的经代市场，仍然拥有广阔的发展空间。
对于经代渠道，华泰人寿已经提出清晰的战略目标：用3至5年时间，进入经代渠道头部产品供应商行列，并在细分市场形成具有辨识度的产品与服务优势。
过去的华泰人寿是一家好公司，但还不是一家足够大的公司。
按照股东方的战略要求，华泰人寿不仅要继续做一家经营健康、值得信赖的公司，也要在各主要渠道建立与自身能力相匹配的市场位置，从而驱动公司向着成为“最具增长潜力的‘专而强’价值型寿险公司”这一愿景迈进。
对于经代渠道而言，华泰人寿的路径不是简单复制头部公司的规模打法，而是依托全牌照、全产品、全机构和全周期服务能力，在产品、人才和合作关系上形成差异化。
华泰人寿希望成为经代细分市场的领导者，也希望成为中介机构值得信赖、长期可靠的合作伙伴。
归根结底，华泰人寿进入经代，不是押注短期费用空间，也不是将经代视为补充保费的平台，而是相信随着行业逐步告别信息差和费用差，专业产品、长期服务和稳定合作关系将被重新定价。
所谓逆势，不是与趋势对抗，而是在行业低谷中，提前站到下一轮竞争逻辑里。
这正是华泰人寿重注经代的答案。
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