如果用一个运动来形容自己的管理方式，萧家乐会毫不犹豫地选择足球。
在他看来，企业就像一支球队。年轻时进入阿迪达斯工作，他觉得自己是一名球员；而如今执掌大中华区业务管理，他更像一名教练——要做的不是亲自下场，而是使整支球队形成合力、保持进攻节奏。
这位来自中国香港的领导者，毕业于香港中文大学，并获得了香港科技大学工商管理硕士学位。他自2002年加入阿迪达斯，逐步晋升至大中华区商务高级副总裁，随后于2019年加入一家中国民营上市公司引领该品牌转型升级，又于2022年回归阿迪达斯，组建并带领大中华区团队开启“中国转型计划”。
2025年，阿迪达斯交出一份亮眼的成绩单：全球营收达到248亿欧元，同比增长13%，创下品牌历史新高。在行业整体增长趋缓的背景下，这一表现显得尤为突出。而在这份财报中，中国市场依然是最稳定的增长引擎之一，营收达到36.2亿欧元，同比增长13%。而今年第一季度，大中华区再次实现双位数增长，营收达11.4亿欧元，同比增长17%，已连续十二个季度保持高质量的增长。
成绩单的背后，是萧家乐对于中国市场精深的前瞻判断。四年前，归来执掌大中华区业务的萧家乐，面对的局面并不轻松。市场竞争更加激烈、消费者需求快速变化，品牌亟需重新寻找与中国市场的连接方式。
萧家乐给出的答案是更彻底的本土化。
随后，他推动了一系列结构性的调整：供应链进一步本土化、产品研发向中国倾斜、运动与时尚双轮驱动，以及更深入的本土文化连接。如今，阿迪达斯在中国销售的产品中，超过95%实现本土生产，超过65%产品由上海创意中心参与开发，而且本土创新开始反向赋能全球产品线。与此同时，从跑步赛事到校园体育，从新中式设计到本土顶流联赛“苏超”、青少年足球项目，阿迪达斯正在中国构建更完整的体育生态。
近日，萧家乐获选为彭博商周年度人物。
“几年前我重新回来时，整个团队是在逆风中比赛。”他说，“今天，我们更是一支已经磨合好的队伍，需要的是同心同频地往同一个目标走。”
于萧家乐而言，体育不止是一份事业，更是他做决策、做管理的核心方法论。“足球教会我的，是很多事情必须靠一群人完成。”他说，“商业世界也一样。”
Q：阿迪达斯大中华区已经连续多个季度实现增长。作为管理者，您觉得自己最重要的角色是什么？
如果是几年前，我可能更多是一个管理者，因为当时整个团队是在逆风中比赛，需要把队伍重新整合起来。但今天情况不一样。过去三四年我们已经搭建起比较完整的团队，所以现在我的角色更是一个领导者，更像是足球队里的教练。
团队里很多同事能力都很强，他们可以把自己的工作做好。我的工作更像是把大家“黏”在一起，让所有人同心同频同域，朝同一个目标往前走。
到了这个阶段，热情、责任感和对品牌的爱，比单纯的管理能力更重要。
Q：如果把企业管理比作一支球队，您希望阿迪达斯中国是一支什么风格的球队？
在中国市场，我们绝对不能是一个“防守”的球队，一定要是进攻型。
就像今年世界杯梅西率领的卫冕冠军阿根廷队，只要上场，他们就拧成一股绳，渴望胜利、全力以赴。
中国市场体量非常大，而且还在持续增长。如果只是守着自己的位置，很快就会被淘汰。特别是在竞争激烈的市场环境里。但进攻并不代表只靠某一个球员。真正的球队是每个位置都重要：产品、品牌故事、渠道、IT系统……缺一不可。
所有人是一环扣一环、背靠背在一起的。我始终相信，一个优秀团队最不可替代的特点，是大家都把这个品牌当成自己的责任。
Q：在全球战略中，中国市场的价值在哪里？
中国市场有几个非常独特的优势。
第一是体育市场仍然在发展阶段。十年前很多人只是开始接触运动，现在越来越多人从“入门”走向“专业”，这会带来更细分的装备需求。
第二是供应链优势。过去几年，我们把更多供应链转移到中国。本来大约只有一半产品在中国生产，现在已经超过95%。这带来的好处是供应链更加灵活，可以更快响应消费者需求。
第三是数字化环境。中国在数字化和AI应用方面的发展非常快，这让品牌可以更高效地理解消费者和运营业务。
Q：产品本土化是阿迪达斯中国近年来的重要变化之一。具体体现在哪里？
以前很多产品是总部设计，然后带到中国市场。今天情况大不一样——中国市场超过65%的产品，是在上海创意中心完成设计和开发的。
比如我们结合江苏城市文化，为“苏超”十三支参赛球队打造专属战袍。这是阿迪达斯在全球范围内，第一次为非职业足球联赛打造专属球衣，产品上线后收获了广泛好评。
这也带来了一个很有趣的变化：一些原本只为中国设计的产品，反而在全球受到欢迎。
比如我们做的“新中式”夹克系列，还有三叶草宠物系列。很多海外市场看到中国市场的反应之后，也开始向我们下单。
这也是中国团队越来越重要的原因。我们不仅是“在中国生产”，也开始在中国创造和设计。
Q：中国年轻消费者的变化，对品牌意味着什么？
今天的中国年轻人非常有自己的想法。
在运动层面，他们追求功能性，希望装备能够帮助他们提升运动表现；但同时他们也非常重视个性表达。比如在服装风格上，中国消费者和欧洲消费者就很不一样。欧洲很多男士还是习惯穿牛仔裤，而中国消费者更喜欢宽松、舒适的风格。
所以如果你没有本地团队，很难真正理解这些差异。这也是为什么我们强调——全球品牌必须要有本土思维。
Q：中国运动市场竞争非常激烈，很多人形容为“很卷”。您怎么看？
运动员在比赛时，也希望遇到强大的对手。好的对手会推动你进步、突破成绩。在中国市场，除了国际品牌，还有很多优秀的本土品牌。这种竞争会推动整个行业变得更好。只要竞争是良性的，对消费者是好事。
Q：阿迪达斯在中国做了很多长期项目，比如青少年足球。为什么愿意投入这些短期看不到回报的事情？
因为体育本来就是一个长期主义的事情。
你不可能今天训练，明天就跑得更快、跳得更高。运动是一件需要每天坚持的事情。青少年足球也是一样。今天我们开始做，也许需要10年、20年才能看到结果。
但如果今天不播下种子，十年后一定不会有结果。所以我们不是因为它会成功才去做，而是因为相信它会成功，所以才去做。
Q：如果用一句话总结未来阿迪达斯在中国的战略，会是什么？
我们一直在讲三句话：“在中国，为中国，爱中国。”
“在中国”，意味着更多事情在中国发生——供应链、设计、团队。“为中国”，意味着所有决策的出发点都是中国消费者和中国运动员。“爱中国”，则是作为一个体育品牌，我们希望推动中国体育的发展，同时也传播中国文化。
Q：最后一个问题，足球教会了您什么？
当下世界杯、“苏超”正点燃“足球盛夏”。作为以足球为基因的品牌，我们为这份热爱感到自豪。
足球最大的价值是团队、团结。
很多事情不是一个人就能完成的，而是一群人一起完成。商业世界也是一样。如果大家有同一个目标、同一个方向，就能走得更远。
撰文：邹宇萌
热门跟贴