来源：市场资讯

（来源：华银战略观察家）

荷兰的ING银行（荷兰国际集团）在2026年6月正式面向全球推出分层月度订阅制银行服务。此举被认为是传统零售银行应对挑战、谋求战略转型的一个典型样本。

ING银行这次创举有三个核心看点。

一是传统银行从“产品导向”向“客户关系导向”战略转型。

ING银行此次推出的订阅制银行服务包含 ING Go、ING More、ING Extra 和 ING Max 四个层级的套餐，覆盖其全球9个零售市场（包括荷兰、德国、比利时等）的4100万客户。

传统零售银行长期依赖“账户管理费 + 单项产品手续费 + 交叉销售”的模式，而此次推出的订阅制银行服务通过“银行业务 + 保险（生态保护）+ 流媒体/旅行等生活权益”的捆绑（Bundling），实质上是在提高客户粘性与迁移成本。

二是稳定并提升非息收入的财务意图。

随着利率持续走低，净利息收入面临见顶压力，ING银行此举的核心财务目标是提升非息收入（净手续费及佣金收入）。

ING银行此举将波动的交易手续费转化为稳定的、可预测的经常性收入（Recurring Revenue），类似于SaaS或流媒体的商业逻辑。在传统上难以收取账户管理费的“低费率/免费”市场，通过提供增值权益（如二合一卡、高额理财返利、合作伙伴流媒体）实现零售业务的变现。

三是应对挑战者银行的竞争压力。

以 Revolut（近期估值传闻达200亿美元）和 N26 为代表的纯数字网络银行，其竞争策略开始是用“基础服务免费 + 极致数字化体验”蚕食了大量年轻客群，然后推出“Premium / Metal”的按月订阅服务。

ING银行本身数字化基础较好，此次主动“自我革命”，是用自身更深的产品护城河（如综合保险、跨境财富管理）加上外部生态，向纯数字网络银行发起反向挑战。

ING银行此次“银行即服务（BaaS）”与“生活方式生态”的融合，在欧美市场正成为零售银行转型的新风向。但是，如何平衡合规、生态伙伴的权益采购成本，以及存量客户向新套餐迁移时的心理抵触，将是考验其运营执行力的关键。

自2005年ING银行入股北京银行成为其第一大股东以来，双方的战略合作一直被视为中资银行引入外资智慧的教科书级案例。

其中最具里程碑意义的合作发生在2013年，北京银行率先在国内推出首家直销银行。这一举措直接借鉴并平移了彼时在全球零售银行领域名噪一时的“ING Direct”，凭借轻资产、高收益和数字化运营理念，在移动互联网爆发初期成功开拓了银行线上拓客的新赛道。

但是，此次ING银行在欧洲市场推出的“分层月度订阅制银行服务”，由于监管环境与商业模式的巨大差异，北京银行很难在国内市场直接复制或率先引入该模式。

首先，国内金融业严格执行分业经营与分业监管。ING银行订阅制核心依托的“银行+保险+生活流媒体”跨界权益捆绑，在国内面临交叉销售和搭售行为的严格合规审查。

其次，欧洲客户对账户管理费已经习以为常，而国内零售银行基础服务高度“免费化”。在“减费让利”的监管导向下，直接向客户收取月费变现权益，将面临巨大的市场阻力。

但是，ING银行通过订阅制提升“客户黏性”与“迁移成本”的解题思路，北京银行可以内化吸收采用本土化的升级方案。比如通过“手机银行会员等级与财富管理资产规模（AUM）挂钩”的模式，以“资产达标送权益”替代“付费买订阅”，在不违背国内用户习惯的前提下，达到与ING银行异曲同工的零售客户深度留存效果。