嘉宾：鲍建飞 安徽三文鱼网络科技有限公司董事长
访谈：孙允广 正和岛内容总监
编辑：正风
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
当下，随着竞争的加剧、新兴平台的崛起、消费者购物逻辑的转变以及AI带来的技术冲击，电商行业正面临着日益复杂的难题和挑战。
对此，扎根电商服务行业十余载，历经行业多轮周期性变化的安徽三文鱼网络科技有限公司（以下简称三文鱼）董事长、正和岛“新质企业家遴选计划”00003号学员鲍建飞深有感触。
在其看来，业内玩家目前主要面临两大核心痛点：
一是流量费用愈发昂贵，品牌的投入产出比难达预期，二是如何在这样一个流量红利消退阶段还能实现持续增长。
诸多难题之下，不少人发出了“电商越来越难做”的感叹，而让人颇感意外的是，三文鱼和其客户却呈现出一种别样风貌。
其服务的客户中，迪士尼门票酒景抖音直播年度超8亿、广州长隆乐园酒景代理年度超5.8亿、美年大健康抖音全网销售超4亿……
最近两三年，三文鱼也实现了200%以上的业绩增长。
逆势增长的背后，鲍建飞总结了一个关键词：顺势而为。
他认为“势”代表了一种能量，而积累势能的一个最核心的方法就是去学习，和优秀的人在一起，从优秀的人身上汲取能量。
鲍建飞说，学习也是克服组织“熵增”的重要途径。
“我作为企业老板必须要不断地学习。一把手的能量很重要，如果组织里一把手的能量都在减退，那这个组织就会出现很大的问题。”
以下是我们与鲍建飞的对话，既有其在行业内的实战打法，也有一个企业家提升自身能量和势能的关键之道。Enjoy。
1、迭代的底层逻辑：顺势而为，长期主义
问：这十年间，电商行业的发展速度是非常快的，从货架电商到内容电商，再到直播电商包括最新的本地生活等，在这种快速变化之下，您们公司内部是如何迭代的？
鲍建飞：在迭代上我们有一个底层逻辑，就八个字：顺势而为，长期主义。
我很喜欢“势”这个字，它代表着一种力量，一种势能。
比如内容电商兴起了，我们就要抓住这个机遇，要去迎合这个这波趋势，我们的解决方案和策略也都要围绕着趋势的变化做调整，公司也要围绕趋势的变化做迭代。
问：您是怎么理解势的？怎么准确判断势、抓住势？
鲍建飞：雷军有句名言“风口上猪都能飞”，讲要顺势而为。那是我第一次了解势，但当时并不能说有很深的理解，直到最近几年才有了越来越深刻的感受。
其实人也一样，我们要去学习，要去建立自己的势能。企业也是一样，要通过不断发展来建立企业的势能。
当我们理解了企业的势能后，就能够更好地理解市场的势能，从而做出正确的决策。
在我看来，势是一种由多种因素组成的决定性力量，企业的策略要围绕着势不断做调整。
比如，当我们认识到电商行业的势之后，我们就做了一个决策调整，就是聚焦和一些大品牌，一些优质企业合作。
就像我刚才说的，企业有企业的势能，我们认为与势能好的企业合作，我们自己也能发展得比较快，这是我对“势”的一个理解。
问：从您个人来看，您如何像滚雪球一样，去不断积累您个人的向上势能？
鲍建飞：有这样三点，第一，学习，学习是自我迭代的一个最核心的能量来源；
第二，要与优秀的人为伍，和优秀的人同行；第三，保持自己的正能量状态，利他、积极、乐观、向上，不抱怨，尽可能远离负能量。
这其中保持正能量是一个前提，就是要有志向，志向是最大的势能。如果没志向，很可能就会想躺平或者早点退休，人的势能自然就会下降。
前几天我还听朋友讲，一位90多岁的老教授还在台上讲课，而且激情满满，这就是一个人的心力。
2、卷价值而非卷价格
问：我们刚才也谈到了，电商行业的变化非常快，日新月异。在这样的环境之下，您做过哪些影响企业发展的核心决策？
鲍建飞：其实就是我前面说的聚焦优质企业，这是我们的一个方法论。
今年一季度，我们同比增长了40%多，就是因为我们和这些优质企业合作，聚焦优质品牌。
合作过程中，我们对一些电商品类的认知和理解也更加深入，专业能力得到提升，这种专业性又吸引了行业人才的加入，最终让我们形成了一个增长飞轮。
所以聚焦优质企业，和优秀伙伴携手是非常重要的。
问：与这些合作的客户中，您觉得它们最大的需求或者说痛点是什么？您们又是如何解决的？
鲍建飞：客户的痛点其实有很多，最核心的有两个，一是流量费用越来越贵，投入产出比做不上去，广告费在成本中的占比非常高，像一些品牌做了直播反而亏钱。
二是如何在这样一个流量红利消退的环境下持续增长。
所以，我们会围绕这两点去思考怎样让品牌的ROI（投资回报率）变得更高，去不断研究这件事，并构建了自己的方法论。
问：那您们最大的竞争优势是什么呢？
鲍建飞：抖音直播。
举个例子，一个品牌已经有八九十个直播间了，但只要让我们运营一个，我们可以在两周左右的时间把它做到品类前三，甚至超过它们的品牌旗舰店。
问：为什么能做到前三？是因为有一套方法论，还是团队人员厉害？
鲍建飞：我们内部有一个词叫“卷”，当然这个卷是打引号的。
什么意思呢？就是我们是卷方法、卷能力、卷人才、卷管理、卷话术、卷组品、卷直播的场景，卷的是如何更加深度理解客户产品的消费者需求。
用一句总结就是，产品要场景化，场景要人群化，人群要击穿化。
简而言之，就是我们拿到一个产品后，不是只想着怎么卖这个产品，而是去深度思考这个产品在什么场景下去使用。
问：其实是卷价值，而不是卷价格。
鲍建飞：是的，而且我不太喜欢低价这个词。
我认为如果整个行业都处于低价之中，其实是不太健康的状态，因为这是以一种伤害企业核心价值的方式来贿赂消费者。
低价会让企业把更多的精力放在如何降成本上，而不是投入到产品的迭代和研发中。长此以往，企业怎么进步？行业怎么进步？所以我们还是提倡高质量发展。
问：最近十年，您对电商服务行业有哪些新的认知，观察到了哪些变化？
鲍建飞：先说行业变化。我把行业的发展梳理为这样三个阶段。
第一个阶段叫流量爆发阶段，那时候货架电商刚起步，流量很便宜，品牌只要在淘宝、天猫这些电商平台上做推广，就会有业绩，有利润。
第二个阶段是以抖音兴起为代表的内容爆发阶段。普通人发一条视频，也有可能收获几十万乃至上百万的播放量。
品牌可以通过直播实现自然流量起号，不用花广告费，或者找一些KOC、KOL做推广，也可以很快做起来。
第三个阶段就是现在进入的AI精细化阶段。这个阶段名是我起的，怎么理解呢？就是品牌在当下已经不能靠单一平台实现增长了，而是需要全域协作。
比如，抖音有抖音的特点，天猫有天猫的特点，京东有京东的特点，小红书有小红书的特点，品牌在这些平台上该如何做到协同且精细化的发展，这是需要深度思考的。
当前这个阶段，我们的一个办法就是卷AI。
用AI工具来赋能企业，进而实现人群资产化，也就是强化用户资产的管理和运营，而不是简单的通过推广来获得流量，这也是我认知上的一个升级。
3、择高而立，敢打硬仗
问：您觉得团队目前是什么样的状态？能打仗吗？
鲍建飞：我们内部叫打硬仗，团队必须能打硬仗，我认为我们团队在直播这块还是很经得起打的。
除了前面提到的顺势而为，还有两个字也是我特别喜欢的——竞争。我不害怕竞争，相反，我认为喜欢竞争才意味着我们团队能打胜仗。
就像我反而更喜欢那些已经有几十个直播间的品牌来找我们做运营，和其他直播间赛马，而且我们有信心做到前三。
当然，这不是一蹴而就的，背后凝聚着我们多年来沉淀的经验，对营销和消费者的理解，对方法论的应用以及对团队的高要求等等。
所以我们不怕竞争，而且有打硬仗的底气。
问：就像马斯克说的，“瞄准月亮，即使失败，至少可以落到云彩上面”，中国文化中讲“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，所以还是要择高而立。
鲍建飞：是的，我们公司的要求就是择高而立。而是要全方位高标准，不是说在某一个板块上的高标准。
比如，在素材、话术、AI辅助、运营团队的推广等各个维度，都要高标准。
企业就是要把100件小事做到极致，这就是你的长板，最终形成你的核心竞争优势。
那该如何保持企业的核心竞争力呢？我对内部讲的是，要革自己的命。这里的“革”指的是“革标准”，标准不是一成不变的。
比如我们的ROI（投入产出比）现在是1:2，过段时间我们就要想办法提升到1:2.5，燃烧后是1:2.6、1:2.7。
业绩也是一样，比如一天能做到50万，那就要想怎样能做到60万、70万、80万。
所以，为什么要革自己的命，因为只有和过去的自己彻底告别，才能获得一个全新的自己，才更可能在这个市场上立足。
这也是我为什么喜欢竞争的一个重要原因，你不去主动参与竞争，就不知道自己的真实能力到底怎么样，可能以为自己很强，但和顶尖高手一比，差距就显现出来了。
所以还是要择高而立，去竞争、去对抗，去不断磨练自己，这样才能打造出一支能打硬仗的“铁军”，这也是我对高标准的理解。
问：择高而立，您觉得团队是补短板更重要，还是拉长长板更重要？
鲍建飞：我们企业内部管理有一个很重要的概念，管理要从“闭环”到“循环”。
我们知道，企业竞争中，效率是一个很关键的问题，但效率问题我认为不是短板与长板的问题，而是是否闭环的问题。
团队管理形成了闭环，企业的效率就能提上来，没能形成闭环，那缺失的那环就是你的短板。
就像人的血管一样，如果血管堵住了，血液就不能循环了，人就不健康了。企业也是一样，不能形成闭环就不能形成循环，不能循环就不能发展、不能迭代了。
所以，企业肯定是不能有短板的，至少在核心业务上不能有短板，要像正常人一样四肢健全，不能缺胳膊短腿，否则就是不健康的，这就要求企业必须要全方位的提升自己。
当如果是对外输出价值，我认为聚焦长版更重要，对内企业管理团队要闭环。
1、逆流而上的背后，是奋斗精神与长期主义
问：公司以三文鱼命名，当时是怎么考虑的？是因为三文鱼的洄游习性吗？
鲍建飞：我们这个名字取得确实挺有意思，一开始也有人问我们是不是卖鱼的。
取这个名字确实是因为三文鱼的逆流而上习性。
在繁衍的时候，三文鱼会从海水洄游到淡水河流中产卵，一路上可能要穿过山涧、峡谷、急流和险滩，有一股逆流而上的精神，所以当时就取了这个名字。
问：您在公司是怎么强化这种逆流而上的精神的？
鲍建飞：对，在遇到挑战时，公司也需要这样一种逆流而上的精神。
我觉得逆流而上可以分为两部分理解，一是奋斗精神，二是长期主义，这其实也是我们的文化。
我们认为，幸福还是奋斗出来的，一定不是好吃懒做出来的，奋斗是人的能量来源。
逆流而上的另一层含义是长期主义。比如刚才提到的低价问题，如果同行打价格战，多次恶意竞争，你就会面临挑战，这个时候你怎么办？
如果你也这么做，那就会变成一个向劣币驱逐良币的行业。
我认为还是要秉着为客户创造价值的初心，去坚持做对的事。比如别人卷低价，你坚持做创新，卷价值。
但创新很难，是一个长期的事情，这就需要你有长期主义，坚持把这件事做下去。
奋斗和长期主义，这就是我对逆流而上精神的一些理解。
2、放下恐惧，拥抱AI
问：这两年，AI发展得非常快，我们看到现在出现了AI电商、虚拟主播还有各种智能投放工具。
您觉得这些新技术会给行业带来颠覆性变化吗？会冲淡您之前构建的系统性优势吗？目前来看，这些新技术带来了哪些变革？您们又是如何拥抱这些变革的？
鲍建飞：我先说变革，比如你刚刚提到的智能投放。
以抖音智能投放为例，之前公司招过专门的投手，有的是5万的底薪。但是智能投放出来后，投手这个岗位就都消失了。所以变化肯定是有的。
关于AI，我们很明确，那就是“人+AI”会成为全新的工作能力。未来，不是谁的学历高谁就是人才，而是谁和AI融合的好，谁才是人才。
第二，我们现在已经要求每个岗位，注意，我说的是每个岗位，都要研究该怎么用AI。我和大家说，假设你半年不工作，等你再回来你可能都不会工作了。
为什么？因为别人用AI比你用得好。我们最近这段时间就在考试，考什么？就考你到底会不会用AI。
第三，在应用层面上，我们也已经把AI落地了。例如，我们的财务做经营分析时，之前一个分析就要用大半天时间，现在用AI几分钟就做出来了。
包括我们的短视频团队，从文案到剪辑也全都AI化，像之前直播间里还需要场控，负责弹链接，改价格，现在已经用AI机器人替代了。
所以，我认为AI带来的变革对企业来说是降本的、提质的，是一件非常好的事情。
对于我们这样一直在拥抱AI的公司也是一件好事情，因为它会让我们提升效率，竞争力也会变得更强。
问：所以在这种变化中，您是更主动的拥抱，而不是担心或者恐惧。
鲍建飞：我们公司还有个文化就是开放创新，我不会担心和恐惧变化。
相反，一段时间过去了，发现企业一点变化都没有，什么都和之前一样，没有变化这才是我担心和恐惧的事情。
我也很期待看到AI给企业和社会带来更好的变化，我觉得这是一件造福人类的事，心态上还是要积极、正能量一点，这是我对AI的一些理解。
3、靠学习和竞争来克服“熵增”
问：宇宙中有一个“熵增定律”，这两年在管理学中也被广泛应用。
鲍建飞：“熵增”原本指的是宇宙万物从有序走向无序的必然趋势。
从管理的视角来看，组织也是一样，发展到一定阶段后，一个组织的系统惯性会越来越大，执行力和效率开始变得低下，最终陷入僵化乃至灭亡。
“就像一杯热水，你不去保温，不做干预，放一会儿就变凉了，热量就流失了。企业也是一个能量体，你不管它，不去变革或者开放创新，它也会慢慢消失。
克服“熵增”主要有两个途径，一是保持开放，拥抱外部变化，像您刚才讲的积极应用AI，二是内部的变革，比如组织的调整。
问：为了克服“熵增”，保持团队的灵活性和打胜仗的能力，您们在公司内部是怎么做的？
鲍建飞：首先开放学习：如我作为企业老板必须要不断地学习。一把手的能量很重要，如果组织里一把手的能量都在减退，那这个组织就会出现很大的问题。
特别是像我这种不爱社交的人，如果一直是自己一个人前行，能量就不会增长，甚至会稀释掉，所以还是要加入优秀的组织，就像我加入了正和岛，从优秀的人身上汲取能量。
第二，积极变革，保持竞争状态。
除了老板，企业的员工也要有能量，要保持一个好的状态，所以就像我前面说的，我们会积极地参与竞争，乃至革自己的命，在组织内部激发“鲶鱼效应”，让组织始终保持活力。
1、向新质企业家转型，已是一道必答题
问：如果用一个场景或者一幅画面来形容您这两年的状态，您觉得会是什么？
鲍建飞：我觉得是在跑步中换鞋。
这两年，企业有一定的增长，但在增长的过程中，我发现我们内部管理的职业化水平还不够，还在不断地进行变革。
包括文化、组织、绩效的迭代以及人才的升级，所以我觉得是一种在跑步中换鞋的状态。
问：这两年，您做过的最重要的一次决策是什么？
鲍建飞：最重要的决策就是加入正和岛。
因为我是一个不太会社交的人，也不怎么参与社会团体活动，加入正和岛之前自己像是一个人在前行，而加入正和岛后感觉是一群人在前行。
这里有很多优秀的前辈，还有知识渊博的导师，他们给了我很多能量，这也是克服“熵增”。
问：宁高宁说：“新质生产力是企业家的思维革命”。您是怎么看新质生产力的？
鲍建飞：我也读过宁总讲新质生产力的文章，在我看来，新质生产力中有一个核心关键词，就是创新。
我认为，未来活得好的企业，一定是创新驱动型的企业，未来将是它们的时代。
所以新质企业家聚焦的不是产能的问题，也不是渠道的问题，而是创新的问题，包括技术创新、管理创新、模式创新等全方位的创新，这是我新质企业家的一个理解。
问：那您觉得企业家向新质企业家转型，是不是当下这个时代的一道必答题？
鲍建飞：一定是。
首先，当下的市场环境已经发生了巨大变化。
改革开放之初的那些年，很多企业实际上都不需要创新，只要能保证产能，会搭建渠道，或者会抄，基本上就能把企业做起来。
但现在已经进入到另一个时代了，不太好抄了或者抄无可抄了。其次，过去我们常讲人口优势或者人口红利，但现在我们的人口优势也没之前那么明显了。
所以这个时候就只有一个方向，就是创新，向创新驱动型企业发展。
我认为这是一件必须要去做的事情，当然也可以选择不去做，但如果不做你的竞争力可能会慢慢的被蚕食掉。
问：如果不做，或者是转型慢了，在您看来，最大的风险可能是什么？
鲍建飞：我认为最大风险就是失去市场竞争力。
比如你转型慢了，但你的竞争对手已经转型了，他通过产品创新让用户获得更大价值了，让用户觉得更满足了，你的竞争力自然就下来了，你的市场份额也就被蚕食了。
所以还是要快，要重视起来，这样才有可能保住你的市场份额。
坦白说，其实我很喜欢现在这个变革时代，这个时代会淘汰一些人，但也会诞生一些人和企业，有变化就有机会。
是被淘汰还是抓住新机会，这个时候就要看企业老板选择做什么了，我认为向新质企业家转型这件事，所有老板都有必要好好研究一下。
问：这种变化之下，您觉得企业家在思维和认知上应该有哪些自我革命？
鲍建飞：企业家可能从一开始就要思考，我能为用户提供的差异化产品和服务是什么，我能为客户提供什么样的价值。
而且这个价值还是其他产品或者品牌没有创造的，或者我创造的价值比别人创造的价值更大、更好。
我觉得这是很重要的问题，简单来说就是企业家要先洞察消费者和产品，而不是一上来就先想着把市场做大。
这种认知的转变一旦发生，整个决策链路也会发生很大的变化，企业的流程、机制和文化都会向着鼓励创新发生转变。
2、企业家最大的成本是“不学习”
问：您第一次听说正和岛「新质企业家遴选计划」的时候，内心真实的第一反应是什么？
鲍建飞：我是很期待的，因为我是这么理解的，首先，正和岛是一个企业家平台，我自己也是一个企业老板，要参与进来。
第二，学习是对于企业老板来说是一个不可逃避的职责，你作为老板就得学习。第三，正和岛这几年的案例探访积累了很多经验。
所以我认为正和岛非常有必要推出一个课程体系，这个课程体系就是企业家必学的课程，我还是很期待「新质企业家遴选计划」的。
问：让您下定决心报名的一个关键因素是什么呢？
鲍建飞：报名对我来说还是很快的，那天和安徽的一些岛亲一起吃饭，聊到了这个事情，当天的午饭上就决定报名。
其实我没有说想通了些什么，或者说做了一个很纠结的决策，因为在我眼里学习就是老板必须要承担的职责。
其次，正和岛这么优秀的一个平台，推出了这么好的课程，还有这么多名师，这就是一个好的学习资源，好的资源就没有必要纠结。
所以我就去拥抱就行，对老板来说，三十万可能也就是一两人一年的工资而已，但稍微学到了一些东西，那这个价值就完全不一样了。
问：所以对您来说，最大的成本不是金钱成本，那最大成本是什么呢？
鲍建飞：最大成本是学得太晚了。
我认为学习不是精力的问题，也不是时间的问题，这些都不是成本，因为你作为老板就是要去学习的，怎么能把学习当成时间和精力的浪费呢？
但我这几年有一个感受越来越深刻，就是有些认知，如果早一年，甚至早半年学习到，可能就会让我们的企业变得跟现在不一样。
所以，我认为像正和岛「新质企业家遴选计划」这样优质的课程，优质的学习资源，学晚了才是最大的成本。
这件事一定要想明白，如果这点想不明白，企业可能就错过了一个重要转折点。
当然，我对优质课程的理解，其中一点是一定要有顶级名师。
正和岛新质企业家遴选本身就是一个很高标准的课程，聚集了一批顶级名师，这对大大降低了我的决策成本，对我来说积极去参加就行，所以我了解后就立刻申请报名了。
问：新质企业家遴选计划的学习为期两年，这两年学习中，您期待自己发生怎样的变化？比如克服掉过去的某个弱点，或者增长出某一项技能。
鲍建飞：我希望改变管理上的业余，董事长或CEO其实也是一个职业，需要经过系统化训练。
两年之后，我希望管理水平能更职业化、专业化，把业余慢慢地去掉。
问：当下很多企业也都面临着很大的压力，对于这些处在转型期或突围期的企业家，您最想对他们说的话是什么？
鲍建飞：我建议他们可以考虑参加正和岛新质企业家遴选计划。
如果在转型上遇到困难，我认为要做的事就是去学习，过往的经验教训告诉我，与其自己摸索不如走出去交流学习，这样路可能就越走越宽了。
社会一定是不断进步的，就像宁老师说的，没有一场危机是不可被度过的，所有危机最终都会过去。
而且危机过后可能还会诞生出更优秀的企业，因为企业是可以变化的，生产方式和生产要素也可以变化，各个方面都可以发生变化。
当你学习过后，你的视野和认知可能就和过往不一样了。
比如之前觉得是很大的问题，学习过后你有了新的思考，知道了换一条路或者换种方式就能解决，那原来的问题就不是问题了。
所以我觉得遇到困难，如果在你解决不了的情况下，最好的方式还是加入一个正能量的组织，和大家一起共同去迭代。
前面也说了，我们公司的一个文化是开放创新，这点其实很重要。
开放的反义词是封闭，是不愿意去接受变化。
比如有人会觉得自己已经在行业里很多年了，已经看得很透了，比谁都了解这个行业，没必要学这个学那个的，这就是一种封闭思维。
而具有开放思维的人就不会这么想，他们会思考，行业有没有变化，客户有没有变化，技术有没有变化，这些肯定都是在变的。
像上世纪初，福特T型车开启了汽车时代，但到了今天汽车行业还在不断创新，你能说汽车行业这么多年没有变化吗？
所以还是要保持一个开放的心态，开放是创新的前提。
再回到你的问题，我还是建议这些处在转型期的企业家来参加正和岛新质企业家遴选计划，来和宁老师以及其他顶级导师学习。
因为这个课程很大程度上就是在解决企业家的认知问题。
当然，如果哪位同学在营销板块或者业绩增长板块存在障碍，我也可以帮他诊断一下，这是我的建议。
问：您期待同期的学员是一群什么样的人？
鲍建飞：希望大家都是积极向上正能量的人。当然，我相信能参加这个课程的学员也都是很优秀的人，都是积极向上爱学习的人。
我很期待这样一种浓厚的学习氛围，我在这些同学身上应该也会学到很多东西。
*本文转载自“正和岛”（ID：zhenghedao），聚焦商界大势与大事，理性地判断，建设性地表达。
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