大疆现在很生气，人才不断叛变出走。
王兴兴在大疆待了两个月就出来创办语速科技，四足机器人全球市占率超60%，已经启动IPO了。王雷，大疆电池研发负责人，出来做了正浩创新，储能电源全球第一，年营收80亿。陶冶，大疆消费级无人机事业部负责人，成立拓竹科技做3D打印，5年时间全球市占率窜到29%，估值超300亿。
还有近年的黑马企业影石相机，也聚集了大量从大疆出走的人才。以前做割草机器人的、做泳池机器人的、做AI录音笔的，一个个都成了细分赛道的头部玩家。所以投资圈现在有个现象：只要你是大疆出来的，只要你肯创业，先追着投一波。
好，问题来了，大疆怎么就一步步成为了中国硬件行业的黄埔军校呢？回看2017年，那一年大疆内部出了大事，汪滔形容是“疾风骤雨”：采购腐败、研发山头林立。
2019年，大疆公开的数据说，光内部腐败一年损失就超过10个亿，处理了45个人。问题出在哪儿？大疆早期的管理，说白了就是天才带着天才瞎搞。2006年，汪滔在深圳车公庙一间不到20平的仓库里起步，前几年他压根不参与管理，全部精力铺在产品上。创业初期这样没问题，但公司到了几千人的规模，自由就成了最大的绊脚石。
所以2018年开始，大疆从极客式的自由创新转向系统化的精细管理。2022年，公司甚至禁止员工穿拖鞋进办公楼。这在很多人看来，大疆变了，前卫时代没了，乌托邦散了，取而代之的是流程、规则、KPI。
那批早期的技术骨干当年进大疆，图的就是自由、疯狂，能做新东西。现在你让他们去做管理、搭体系，在一个产品上反复打磨，对他们来说，这跟职业生涯的慢性死亡没区别。这是第一层原因：组织变大必然从自由走向规则，但最早的那批人恰恰是被自由吸引来的。
第二层原因更拧巴。大疆的文化底色和它今天的组织形态从根本上就不对付。汪滔本人是个产品主义者，他有个比喻：做产品得上保时捷911，方向对了，就别想着做新东西，在一个方向上打磨十几年才能变成经典。
但那批技术天才不这么想，他们要的是不断颠覆，一直做新东西。你今天说把Pocket再迭代一代，他脑子里想的是要做个你想象不到的新品类。公司想的是做深做透、做成经典，人才想的是做新做酷、做颠覆。两者都没错，但拧在一起就注定有人要离开，而外面的资本正等着接住这些人。
还有第三层：不是大疆不行，是外面的世界太诱惑了。我们今天处在硬件创业的黄金时代。十年前，中国公司众筹超百万美元的项目凤毛麟角，到2025年，有中国企业众筹了4000万美元，翻了20倍。为什么？
因为整个中国硬件供应链的能力正在疯狂外溢。手机行业养出来的供应链，现在遇到了3D打印机、割草机器人、泳池机器人、AI录音笔，你能想到的所有硬件品类。在深圳华强北，你有一个好想法，方圆一公里以内，上千家公司帮你做设计、研发、量产。上午设计，下午打样，次日量产，一周出海。这不是段子，这是真事。
大疆的人为什么这么抢手？因为他们在大疆训练出来的恰恰是定义产品、全链路自研、系统化交付的能力。这套方法论跑通之后，去任何一个硬件赛道都是降维打击。这也是为什么大疆被称为硬件界的黄埔军校。
其实大疆不是第一家被叫黄埔军校的公司。百度是AI界的黄埔军校，前员工创办的AI公司超过133家，自动驾驶的小马智行、文远知行，大模型的零一万物，核心创始人都来自百度。
腾讯是互联网界的黄埔军校，中国互联网半壁江山的高管都跟腾讯有关系。还有华为。汪滔自己说了一句话：很少有互联网公司的人去华为，但华为的人几乎可以去任何地方。
所以大疆现在学华为的路子，把自己的人才培养成放到哪儿都能用的人，同时做两件事：内部孵化，对外投资。你想创业，好，内部支持你；你出去干，我也投你。既然已经是黄埔军校了，那就把这条路走到底。
汪滔说，我以前觉得人才流失是失去，是失败，现在我想明白了，人和组织本就不可能永远匹配。有人走，有人来，组织才会新陈代谢。商业世界里最残酷的温柔，莫过于你培养的人终将成为你的对手。但也正因如此，一家公司才能成为行业真正的基石。
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