出品|拾盐士
作者|多面金融工作组
面对宏观环境的变化，招商银行正着手优化其高人力密度驱动的服务模式，以应对新的管理课题。
6月25日，招商银行准行长王小青在股东会上首次公开亮相，便抛出了一个极具现实意义的命题：如何最大程度调动十二万员工的积极性。这番表态，被外界视为对近期“招行加班文化”争议的一次温和回应。
此前，董事长缪建民关于“员工很少准时下班筑牢了招行护城河”的言论曾在业内掀起波澜。这两句话看似矛盾，实则是一体两面的反射。招行赖以成功的精细化服务模式，本质上是由极高的人力密度和强度堆砌而成的。
如今，这套模式的可持续性正在经受考验。2025年，招商银行以57.53万元的年度员工平均费用在股份行中排名第二，也是唯一一家管理层薪酬总额突破3000万大关的上市银行。虽然看着光鲜，但在银行业整体降薪的背景下，员工的获得感与付出之间的落差正在拉大。
中国企业资本联盟副理事长柏文喜地指出，招行管理层已清醒认识到，当前的矛盾不在于员工是否努力，而在于如何让这种高强度的努力“重新变得值得”。
总包没动，到手缩水
招行12万员工还愿意加班吗？
要解开这道题，首先要看清招行这架“金融机器”的运转全貌。
作为1987年成立的老牌股份行，截至2025年末，招行总资产已达13.07万亿元，稳居股份行之首，且以显著优势领跑兴业、中信、浦发等同属“10万亿俱乐部”的对手。
支撑这一体量的是一支庞大的队伍。截至2025年末，招行员工总数达12.16万人，不仅远超其他股份行，甚至比国有大行中的交通银行还多出了近3万人，规模仅次于工农中建交邮储五家巨头。
更关键的是，这支队伍的“质量”也很高。2025年末，招行研究生及以上学历员工占比升至27.75%，本科及以上占比高达91.16%。这意味着，招行构筑护城河的，是一支持续高学历化的精锐之师。
图片来源/企业预警通
股份行向来以高薪著称，2025年招行人均费用57.53万元位列第二，仅次于中信银行。而招行当年员工数是中信的近2倍，在如此庞大的基数下仍能维持这一高位，足见其在人力成本上的巨额投入。
但从另一面看，薪酬总包依然坚挺，员工到手薪资却在缩水。
2025年，招行员工费用总额同比下降2.77%至56.49万元/人，其中关乎员工切身利益的“工资及奖金”部分，虽然总额微增0.1%至526.8亿元，但分摊到人头，这一核心收入已连续三年下滑，从2022年的49.25万元降至43.33万元。
平均下来3年时间，招行员工人均月薪减少了近5000元。
这种“温差”在2026年一季度愈发明显。当季招行员工费用同比上涨2.12%，支付给职工及为职工支付的现金流出更是同比大涨超30%。对此，柏文喜指出，现金流出的激增更多反映的是社保、公积金及企业补充保险等刚性支出的增加，而非激励性薪酬的提升。员工的直观感受往往是，总包看着体面，奖金实则打折。
图片来源/招商银行2022-2025年年报
降薪同样席卷了管理层。wind数据显示，2025年招商银行管理层总薪酬为3367.99万元，同比下降4.86%，但仍处42家上市银行首位。在36家上市银行管理层集体降薪的大背景下，招行不足5%的降幅，相较于浦发、交通银行等40%以上的大幅缩水，已属十分“克制”。
当然，高薪酬同样也意味着高责任和高压力。
2020年年报中招商银行便明确，公司应监管要求与经营管理需要，已建立与薪酬延期支付和绩效薪酬追索扣回相关的机制。据招商银行年报披露，仅在2022、2023两年时间，就已合计索回薪酬超亿元，被执行员工人次达7000以上。
此后年报中虽未继续披露相关数据，但仍持续强调相关制度的建立与执行，可见招商银行的高薪待遇也伴随着严格的内部管控。
57万高薪背后的“人效焦虑”
招行所面临的，不仅是内部的激励机制问题，更是整个行业周期的剧变。
从2010年原银监会印发《商业银行稳健薪酬监管指引》，首次明确绩效薪酬延期追索与高管薪酬“限高”；到2022年财政部颁布《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知》（即近年来影响最广的“限薪令”）；再到2025年针对金融央企国企的进一步薪酬改革。监管层面对银行业“限薪、降薪”的引导已呈持续强化之势。
同时，市场端的压力更为直接。国家金融监督管理总局数据显示，2026年一季度，我国大型、股份制商业银行净息差分别仅为1.29%和1.54%。这一指标已连续五年下滑，较2021年分别下降了0.74和0.66个百分点；资产利润率也同步走低，从0.97%、0.95%双双跌至0.6%和0.74%的区间。
图片来源/国家金融监督管理总局
招商银行的净息差走势与行业高度同步，从2019年的2.59%一路跌至2026年一季度的1.83%，净利差也从2.48%降至1.77%。在利润空间被极致压缩的“低利率时代”，原本用于激励员工的薪酬支出，不可避免地成为了银行降本增效的首要靶点。
另一方面，招商银行“重零售”基因也使其受降薪潮影响更为明显。
2025年，招行零售金融业务营收1910.17亿元，占总营收的56.59%；净利息收入1403.93亿元，占比更是超过65%。与之对应的是，招行拥有高达5.4万人的零售金融员工，占全员比重超过44%。
图片来源/招商银行2025年年报
而这支庞大的队伍给招商银行创造了惊人的效能。2025年，零售金融业务实现税前利润906.76亿元，以年末员工数为准，2025年招商银行零售金融员工人均创利已达167.37万元，较已处于行业较高水平的147.22万元整体人均创利金额，还高出了20万元。由此看来，“人”的优势确实是招商银行当之无愧的护城河。
对此，柏文喜表示，招商银行占比44%以上的零售员工，支撑着2.2亿的零售客户、17万亿的零售客户AUM维护与拓展，其本质是依靠高人力密度实现的精细化服务。当下其零售业务由增量扩张转为对存量客户的深度经营，业务发展更加依赖一线员工的深度触达，然而在低利率影响下，原有高回报与高工时的对冲效应被消解，招商银行以往的“加班企业文化”也就可能引发激烈反弹。
面对这场周期大考，招行正在寻找成本控制与员工积极性之间的新平衡点。
一方面是福利结构的“隐性托底”。2025年，招行“社会保险及企业补充保险”费用达101.38亿元，同比大增26.5%；人均费用由6.84万元跃升至8.34万元。同期，离职后福利、工会经费及教育经费亦稳中有升。
另一方面，招商银行也在积极探索科技赋能为员工提供工作辅助。2025年，招行面向关键岗位推出了辅助员工的“小助”系统。截至年末，对公客户经理、信贷人员、运营人员的用户覆盖率分别达80.13%、80.32%和100%。AI与大模型技术正深入前中后台，试图以自动化处理和智能决策，缓解一线员工的机械性工作压力。
2026Q1招商银行2.12%的员工费用增速低于3.81%的营收增速，说明其数字化正在释放人效红利，但科技赋能也仅是缓兵之策。
回头再看王小青在股东会上的那句话：“最大程度调动十二万员工积极性”，或许就不难理解了。这不是一句管理口号，而是一个清醒者在周期拐点上的真实焦虑。因为，招行曾经那套“高薪买加班”的旧契约已经面临失效。
那么，新契约该怎么写？柏文喜给出了方向：给员工公平的回报、可感知的赋能和可认同的使命感。
这不仅是王小青履新后的第一道考题，也是每一家银行都终将面对的那一题。
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