本书是对IPD（集成产品开发，一种先进的产品规划管理方法）的完善和补充。它以体系化视角，从产品规划、需求管理、市场管理和产品竞争力等多个关键领域，构建了一个完整的产品开发管理的知识体系。本书还提供企业和研发管理流程参考，辅以很多图表等可视化元素，直观展示产品规划体系的关键环节、步骤以及工具使用。
本书作者：陈伟 陈珂
陈伟，资深产品管理咨询顾问。曾在中兴通讯股份有限公司任职22年，任技术总监，负责公司平台规划和技术规划。
陈珂，CFA，毕业于香港中文大学（深圳），金融学硕士。
新书序言
集成产品开发(Integrated Product Development, IPD) 是产品开发的一套模式、理念与方法。IPD 的思想来源于美国PRTM 公司1986年提出的产品及生命周期最佳化法(Product And Cycle-time Excellence, PACE)。国际商业机器公司(International Business Machines Corporation, IBM) 最先将IPD付诸实践, 华为公司1998—2003年借鉴IBM公司的IPD实践, 历时5年建立完善集成产品开发流程管理模式, 这一模式是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。中兴通讯2008年引入了PRTM公司的PACE，结合软件能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration, CMMI)实践经验, 总结出高效产品开发(High Performance Product Development,HPPD) 管理模式。
华为和中兴通讯都在通信领域世界前五大领先企业之列, 两家公司在运营商通信市场提供无线接入、有线接入、承载网络、核心网、电信软件系统与服务等创新技术和产品解决方案, 在运营商市场具有高度重叠的产品和市场。随着华为不断走向成功, IPD产品研发管理模式在国内受到企业界持续欢迎。本段落数据来源于华为和中兴通讯两公司2020年财务年报。华为2020年运营商业务收入3026亿元, 研发费用占全年收入的约15. 9% ;中兴通讯2020年运营商业务收入740亿元, 研发费用占全年收入的约6% 。华为在运营商通信市场具有结构性优势, 运营商通信产品研发费用投入约是中兴通讯的4.5倍。运营商通信市场产品受ITU和3GPP等标准组织标准约束, 又受通信网络互联互通约束, 各企业产品功能基本相同, 差异主要在产品性能和不同运营商的少数特色要求。华为产品的市场多样性比中兴通讯高, 在相同功能的单一产品研发投入上是中兴通讯的2~3倍。然而, 两企业研发的同样功能的产品在通信运营商的用户功能和性能测试评比中互有优劣。在产品研发效率指标上, 中兴通讯具有一定的比较优势。
作者陈伟1998年至2019年在中兴通讯任职, 曾任大产品经理、产品线总工和公司技术总监, 在任公司技术总监期间负责公司平台规划和技术规划。在中兴通讯22年中的核心贡献有: 负责创立Big10G产品族平台和公司电源平台; 参与中心研究院平台研发组织筹建; 主导传输产品线与数据产品线研发组织统一及技术融合, 产出PTN创新产品业界占有率第一; 主导“基于技术目录的技术趋势预测之上的技术规划” (源技术) 管理方法论创建, 该方法论在中兴通讯技术规划中推广, 长期运行成果优秀。离开中兴通讯之后, 作者利用30多年产品规划管理的丰富经验, 为多家行业龙头企业的产品规划体系提供管理培训、咨询和流程导入等服务, 获得优秀评价。
本书讲述的是作者30多年的产品规划和管理实践。如图1所示, 基于竞争的产品规划体系由产品竞争力规划、需求管理、市场管理、产品规划、平台规划和技术规划等六大模块组成, 本书即阐述这一产品规划体系。
本书阐述的基于竞争的产品规划体系是对IPD 管理体系的完善和补充。IPD 管理体系是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系, 其核心是需求管理、市场管理和IPD 研发管理等三大流程和工具的集合。IPD 管理体系历经IBM、华为和中兴通讯等公司的成功实践, 成为企业产品开发模式的典范。遗憾的是, 经典的IPD 规划和开发管理体系缺乏高层次的产品竞争力规划和底层的产品三大规划(产品规划、平台规划和技术规划) 的管理体系和方法论指引, 本书补充了产品竞争力规划和产品三大规划管理体系和方法论。同时, 根据IPD 在中国实践的实际情况, 本书对需求管理和市场管理进行适应性优化和方法论工具的补充。本书与市场上流行的IPD 产品管理实践类书籍相比, 增加了得到业界认可的产品规划流程和方法论, 并首次把产品竞争力融入产品规划体系。本书还在著名的传统分析工具之外增加了十多个创新的分析工具和方法论。本书论述的流程、工具和方法论具有跨行业的通用性, 可以帮助企业提高产品管理运作效率。
基于竞争的产品规划体系从产品经营、经营环境和企业内部支撑落地3个层次展开论述, 3 个层次各模块之间相互协同, 相互补充, 形成完整规划体系。在企业不同现实条件下, 该规划体系各模块又可以独立运作, 自成体系。
在产品经营层次, 产品竞争力规划从宏观经济学、微观经济学层面对产品价值来源展开论述, 基于产品价值来源导出六大产品竞争力来源, 又由六大产品竞争力组成产品经营的产品竞争力螺旋自洽模型。同时, 产品竞争力螺旋自洽模型又在产品优势、核心资产和核心能力方面形成自洽。
产品竞争力规划在规划体系中具有战略性地位, 可以指导其他模块的分析和规划。
在经营环境层次, 有客户需求和产品市场两翼。客户需求管理从挖掘客户真实需要开始, 到推出最能够满足客户需求的产品而结束。客户需求管理是产品规划体系的基础模块, 它相当直观, 客户要什么我就做什么，我做的产品客户喜欢。市场管理则是从同行竞争环境下的市场分析开始，通过优势、劣势、机会、威胁(SWOT) 分析, 制定产品策略, 选择细分市场, 产品与市场形成组合，料敌于先机, 最终走在市场前列, 引导市场和客户前进。市场管理是在需求管理之上更高层次的产品经营环境分析和规划。
在企业内部支撑落地层次, 本书重点从产品规划生成全过程着手, 结合产品竞争力规划、需求管理和市场管理的产出结论, 落实到企业可执行的各个项目之中, 做到企业内部各部门目标一致、力出一孔。产品规划若从用户开始挖掘客户需求和从技术演进开始进行技术选择, 需求和技术双向融合, 将实现全新的客户价值。这个规划路线超越了需求管理和市场管理, 可以创造出满足客户潜在需求的全新产品, 做到产品领先, 引领用户和行业的发展达到新的高度。典型的例证有乔布斯创造的iPhone手机“神话”。iPhone手机是基于用户对信息的无限需要与当时半导体和电池等技术发展相对成熟相结合的成果。传统的需求管理和市场管理方法论无法推导出iPhone 手机类型的创新产品, 理由如下: 在iPhone手机诞生之前, 用户没有此类体验, 就不会有此类系统性需求批量进入需求管理筛选和分析,需求管理也就无法推出iPhone手机类的产品要求。又因为市场上本就没有iPhone手机, 因此, 市场管理也就不会有iPhone手机类市场分析, 也就无法向规划下游提出iPhone手机类产品要求。完全创新的领先产品无法在需求管理和市场管理之中诞生, 这是需求管理和市场管理的固有缺陷, 此缺陷可以从基于用户需求挖掘和技术演进推导出客户价值实现的流程的产品规划中获得弥补。
本书使用模块化的写作方法, 每个章节可以自成小体系解决各自的专业问题, 多个章节又组成大一些的体系解决更大的问题。
第1章从市场需求、产品决策和企业组织三个视角分析企业产品的发展阶段, 阐述企业产品每个阶段的特点、缺陷以及改进提升方向。读者可以用第1 章内容来分析企业所处的发展阶段, 认清自身的目前状况，明白需要什么, 以便在后期章节阅读中更有目的性。
第2章是需求管理、市场管理及产品规划概述, 使用概括性描述来阐述需求、市场和产品之间的关系, 论述产品规划体系的框架。读者可以从中快速理解产品规划体系的框架, 激活对本书知识的需求。
第3章使用一个追赶产品、一个领先产品、一个组件平台和一个产品改进的产品案例展示, 进一步帮助读者理解第2章概述的产品规划体系框架,带给读者直观的体验。
后续章节是对产品规划体系框架需求管理、市场管理、集成产品开发、产品规划和产品竞争力规划等各个模块的详细描述, 按方法论、流程、工具和部分例子4个层次逐层展开。读者可以直接借鉴方法论和流程对企业现状进行诊断, 利用工具进行分析, 获得改进建议。
本书强调竞争的重要性, 每个章节都明示或隐含着竞争的气息。竞争是市场经济的基本特征, 市场通过竞争, 实现企业的优胜劣汰, 进而实现生产要素的优化配置。就算是颠覆性创新的新产品也需要考虑竞争。颠覆性创新的新产品在上市初期也会面临替代品竞争, 上升期和成熟期还会面临新进入者竞争。因此, 颠覆性创新的新产品在产品创造之余, 还需要针对替代品和新进入者竞争提前对客户和市场进行规划, 通过需求管理对客户需求进行管理, 通过市场管理对市场结构进行引导, 在新产品上市之后能够保证有一个有利的市场环境, 比如创造一个“客户锁定” 式共赢生态。读者可以把本书看作产品规划的最佳实践进行借鉴。
本书的初衷是利用多维度低技能要求来解决单维度高技能要求的问题,不单纯依靠单个人的高度智慧来保证产品成功, 而是通过方法论、流程和工具, 把一个复杂的产品决策问题分散到各个具体不同专业岗位的日常工作之中, 从而把产品成功的偶然性变成产品成功的可复制可持续性。产品战略及规划框架给大家提供了多维度、多模块相互交叉验证解决问题的方法。把一件事研究到极致非常难, 而把一件事做到比较好就容易得多。通过对单模块质量要求低得多的模块交叉验证, 来做到单模块需要极高质量才能够做到的事情, 把一些要求低的专业工作组合起来, 最终达到高质量的决策效果, 这就是我们基于竞争的产品规划体系方法论的初衷。作者电子邮箱: 1070555879@ qq. com。
陈 伟
本书目录
一、 多维度视角看产品发展阶段
1.1 从需求视角看产品规划的3个层次
1.2 从产品决策视角看产品规划的4个阶段
1.3 从组织视角看产品规划中的部门墙和产品墙
二、 需求管理、市场管理及产品规划概述
2.1 产品战略及规划的框架
2.2 基于三维驱动的产品规划及需求管理
2.3 需求管理在公司整体流程中的关系
2.3.1 产品需求8大类26个子要素
2.4 市场洞察框架，产品战略生成
2.4.1 市场分析框架
2.4.1.1 宏观环境分析
2.4.1.2 行业市场分析
2.4.1.3 竞争分析
2.4.1.4 企业自身分析
2.5 产品规划架构：产品、平台、技术及合作规划
三、 需求管理、市场管理及产品规划案例分析
3.1 复盘中兴通讯CDMA产品是如何成功的？
3.2 复盘中兴通讯PTN实现传输市场上的超越
3.3 复盘某通讯电源平台组建及运作过程
3.4 以“某红糖姜茶包装改进”为例介绍规划框架
四、 需求管理
4.1 需求是客户的购买标准
4.1.1 价格（＄Price）
4.1.1.1 从买方看价格
4.1.1.2 从卖方看价格
4.1.2 可获得性（Availability）
4.1.2.1 触达客户
4.1.2.2 有效认知
4.1.2.3 有效获得
4.1.3 包装（Packaging）
4.1.4 性能（Performance）
4.1.5 易用性（Easy to use）
4.1.5.1 易学习性
4.1.5.1 易使用性
4.1.6 保证程度（Assurances）
4.1.6.1 客户预期管理
4.1.6.2 产品保障
4.1.7 生命周期成本（Life cycle of cost）
4.1.8 社会接受程度（Social acceptance）
4.1.8.1 意识形态
4.1.8.2 社会责任
4.1.8.3 品牌
4.1.8.4 口碑
4.2 需求权重
4.2.1 卡诺（KANO）模型
4.2.1.1 卡诺模型介绍
4.2.1.2 需求BSA判别
4.2.1.3 好坏（better-worse）指数分析
4.2.2 需求群权重设置
4.2.3 需求排序
4.2.3.1 重要度排序
4.2.3.2 版本生成
4.2.3.3 资源决策
4.3 需求收集
4.3.1 需求来源
4.3.2 信息及需求收集途径
4.3.3 信息及需求收集技巧
4.3.4 苏格拉底提问法
4.4 需求分析
4.4.1 需求过滤
4.4.1.1 需求描述原则
4.4.1.2 检视会什么开
4.4.1.3 客户需求单
4.4.2 需求分析
4.4.2.1 需求分类
4.4.2.2 需求整理
4.4.2.3 需求排序
4.4.2.4 需求证实
4.5 需求分发
4.6 需求实现及验证
4.7 需求其他
4.7.1 需求竞争对标
4.7.1.1 竞争对标步骤
4.7.1.2 竞争对标雷达图分析
4.7.2 决策标准
4.7.2.1 决策分层
4.7.2.2 需求合理性
4.7.2.3 项目可实现性
4.7.2.4 投资有效性
4.7.3 认知偏差
4.7.3.1 幸存者偏差
4.7.3.2 基本归因错误
4.7.3.3 信息茧房
4.7.3.4 邻居偏差
4.7.3.5 对比效应
4.7.3.6 路径依赖
4.7.3.7 完美信息
4.7.4 陈伟思维解构矩阵
4.7.5 王阳明心学中的需求管理
五、 市场管理
5.1 市场洞察
5.1.1 市场分析
5.1.1.1 陈伟国家需求层次模型及强弱国思考路径差异
5.1.1.2 周期分析
5.1.1.3 创新陷阱
5.1.2 市场洞察分析工具
5.1.2.1 趋势增强的SWOT分析及策略
5.1.2.2 吸引力与能力的业务选择矩阵
5.1.2.3 陈伟需求技术矩阵
5.1.2.4 波特三大竞争战略
5.1.3 产品战略生成
5.2 市场选择
5.2.1 描绘市场地图
5.2.2 市场细分
5.2.2.1 确定细分要素
5.2.2.2 确定细分市场
5.2.2.3 建立细分市场档案
5.2.3 目标市场选择
5.2.3.1 目标市场选择步骤
5.2.3.2 产品及市场拓展策略九宫格
5.2.3.3 产品生命周期管理
5.2.3.4 商业模式
5.2.4 市场验证
5.3 组合分析
5.3.1 目标产品选择步骤
5.3.2 波士顿矩阵
5.3.3 战略定位分析
5.3.4 内部投资回报率
5.4 业务计划
5.5 产品计划
5.5.1 产品规划步骤
5.5.2 商业计划书
5.6 资源预算考核激励
六、 集成产品开发（IPD）
七、 产品规划
7.1 技术洞察
7.2 客户价值
7.2.1 马斯洛需要层次模型
7.2.2 客户分析
7.2.3 需要动机与需求行为
7.2.4 客户价值实现，产品定义
7.2.5 质量功能展开（QFD），产品定义量化
7.2.6 陈伟客户价值过程展开，产品定义过程化
7.3 产品架构
7.4 产品规格
7.4.1 抽取需要关键元素
7.4.2 规格制定规则
7.5 产品族
7.5.1 产品应用场景
7.5.1.1 场景5W1A法则
7.5.1.2 识别场景差异确定产品族
7.5.2 产品规格与产品族矩阵
7.6 产品优化
7.6.1 质量优化
7.6.2 技术升级
7.6.3 需求升级
7.6.4 成本领先
7.7 产品路标
八、 产品竞争力规划
8.1 行业成本曲线及价值来源
8.2 产品竞争力6大来源
8.2.1 产品竞争获取利润
8.2.2 供应链剩余价值让渡
8.2.3 降低单位销售费用
8.2.4 获取消费者剩余
8.2.5 分享消费者新价值
8.2.6 创造新价值新剩余
8.3 产品竞争力规划
8.3.1 产品竞争力螺旋自洽模型
8.3.2 产品竞争力螺旋与竞争优势、资产和能力自洽性审查
8.3.3 产品规划覆盖当期、近期和远期
参考资料
图表检索
关于南方略
25年系统营销实战经验！
130家IPO企业服务实践！
专家来自世界500强企业！
汇聚华为核心变革成员！
南方略咨询——真陪跑、真落地、真效果！25年咨询实践经验，系统营销开创者与引领者！南方略咨询拥有众多来自世界500强华为、中兴、IBM、埃森哲、GE、达能等资深顾问专家团队，构建起变革管理、 DSTE从战略规划、解码到执行、IPD集成研发、 MTL从市场到线索、LTC从线索到回款、MCR客户关系、MPR渠道生态伙伴建设、IPMS（GTM）、ISC集成供应链、ITR从问题到解决、IFS财经、 组织和HR、数字化转型等众多价值链咨询服务体系，拥有阳光电源、中国中车、浪潮信息、杰克缝纫机、特变电工、英威腾、利欧水泵、江苏国强、大全、白云电器、豪鹏电池及东方精工等130家IPO上市公司众多行业标杆案例。
24年咨询服务了130家IPO上市公司
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