做营销总的这些年产品滞后、价格虚高、市场观望这样的“苦难”没让团队意志消沉，反倒是一颗想做成事的心总是被公司内部横向部门设卡折磨，让人难受至极。
想合作签合同，法务嚷着“要合规”，来回审批拉扯至少半个月；
想做活动，财务卡预算，本月没额度，下月还得提前审批；
想搞工地开放，工程和你讲安全，日程能拖就拖，进度停滞不前。
各个部门都是站在自己的利益的角度出发，配合是人情，不配合是本分，总之是你的事情与我无关。
出现这样的问题，本质上是营销要的是“快节奏”需要及时顺应市场变化，快速纠偏解决问题；各个部门要的是“慢节奏”，先得合理合规，然后再谈时效结果。两边节奏不同、价值导向不同，自然出现分歧。
其实，解决内部分歧，需要站在对方的角度看问题，唯有维护了对方的利益，适应了对方的节奏，再将对方的节奏拉回到与我们同频的节奏上，我们也自然能够获得顺心的结果。
这件事说起来挺简单，可做起来总是让人无从下手。先别急，让我们一起梳理一下，从真实的场景出发，捋顺状态，共同打通“节奏”的障碍。
营销&财务
到底谁是操盘手
在房企有一个很有意思的现象，在营销人眼里财务就是收账、缴税、发工资的人，直白点说就是一个管钱的后勤部门，但不明白的是一个后勤部门为什么总能卡着我这个为公司赚钱的部门？
在财务眼里，营销就是把产品换成现金流的人，打开门做生意谁都能把产品卖出去，只是时间长短的问题，如果产品好、市场好，那就和美国国家篮球梦之队一样，教练席也许拴条狗都能夺冠，真不理解营销有什么专业可言？
这么说倒不是想挑起营销与财务天然有对立的状态，而是想说两边其实都只能看到对方的“表面功夫”，看不到彼此背后的付出。
有一个真实案例，月度例会上，财务要求这个月必须回款5000万，否则按照资金计划表，工程款、材料款、税款等等都付不出去；营销表示这个月是7月，传统淡季，要想回款达到这个指标，销售额至少在8000万-1个亿，3月小阳春卖的最好的时候也就4000万，这个数字根本不可能。
财务补充并反驳必须按照全年的资金计划来，之前营销欠下的账必须补回来，否则会出现流动性风险；营销表达要想这个力度回款要么加大费用预算，要么降价，否则根本不可能；可财务卡着预算说这样的方法根本不可行，营销认为财务分明不懂市场异想天开，于是，两边会上争执不断。
其实，两边没有核心矛盾，只是都看不到彼此的“艰辛”。
财务为了守住现金流，3个盖需要盖住10个暖壶，税务、总包、材料等哪一项付款都急，不是逼营销，而是巧妇难为无米之炊；营销为了加大销售力度，没日没夜地找客户逼客户，明明按照节奏能收进来的客户，也得为了现金流杀鸡取卵，更可惜的是有时还未必能取得到，两边节奏不同，自然状态不同。
本质上，营销需要了解财务的真实的困难，不是为了理解对方，而是为了有全局意识，知道那5000万有多少是必须完成的底线，有多少是可以争取的上限。
同时，解决方案之中的资金预算要给予确定性，一方面是确定要固定花多少，另一方面是要确定浮动要花多少。财务管钱不是怕你花钱，而是怕你“没计划的突然花钱”，只要给予对方确定性，对方有了资金调控的节奏，自然愿意配合。
营销&工程
体验第一还是安全第一
营销的观念是做个工地开放日，让准业主可以有更好的体验，然后做出有力的宣传，毕竟客户在市场上说一句抵得过营销去说一万句。
但这件事到了工程那里，就演变成存在重大安全隐患的“大事”，还可能会影响工程进度，必须谨慎、谨慎、再谨慎，时间一拖再拖。
其实，两边的想法都没错，问题在于两边只看到自己的KPI，都只对自己的结果负责，目标节奏不一致，很难融入到一起。
对于营销而言，客户的体验、市场的宣传，凡是有利于成交的事都必须排在第一位，其余的事情都可以为这件事让路；
对于工程而言，工地安全、施工进度凡是有利于保质保量工程建设的工作都必须是第一位，其余的事情并不重要。
这件事，并不是谁给谁让路的问题，而是谁能站在对方角度、考虑到对方利益，把“方案”做的更加详尽的问题。
营销不能想着只搞体验不顾安全，认为安全就是工程的问题，直接甩锅给工程，而是在做“开放日方案”的时候就要主动考虑到安全问题，从动线到保障措施向工程提供选项而非开放的问答题；工程也要表达清楚，不是不支持开放，而是在一定要做的前提下，底线有哪些。
两边都只要不是只考虑自己要的结果，而是替对方考虑过程，沟通自然顺畅。
营销&设计，市场反馈重要还是审美更重要
营销私底下经常会有吐槽设计的段子。比如，真的搞不明白设计在反复打磨什么？样板间花瓶放什么位置能弄一晚上，可现实是带客户去看样板间，哪怕是特意提到那个花瓶，客户都不会正眼看上一次，真是枉费了设计的“心思”。
营销不理解设计为何不懂市场，有时为了一个建筑的造型，偏得把方正的房子搞成异型，客户看不上，只能降价处理。
设计不明白营销为何讲不清楚设计理念，光知道迎合客户的喜好，却不知道灌输审美的观念，降价处理，完全是营销自己的能力问题。
其实，两边的根本问题不是“不懂对方”，而是有些事情必须做出取舍，这不是一道非A即B的选择题。这就像是人不能为了事业完全不顾家庭，也不能为了守家而放弃经济责任是同样的道理。
不考虑市场的想法，房子卖不出去，只考虑市场的想法，建筑失去魅力，最后也只会变成工业垃圾。
营销需要做的是理解客户的想法，不反驳的同时要用“设计理念”编织的故事去引导客户多去了解项目；设计需要做的是在懂市场的前提下去增加设计审美，让自己的“设计理念”转化成能让更多人理解的“美好故事”。
两边要做的从来不是“迁就”，而是“兼容”。
营销&法务
合作重要还是合规重要
做过营销负责人的都知道，活动公司、广告公司这些合作方都还好，只要合同条款不是太过分，对方都能接受，唯独渠道公司的合作上难题不断，尤其是和贝壳的合作，分不清谁是甲方、谁是乙方。
貌似开发商是甲方，可贝壳市场占有率放在那里，在合同条款的制定方面多少也有点店大欺客。貌似贝壳是上市公司要合规，可开发商毕竟是花钱的人，完全按照对方条款修改合同还真不可能。
于是，双方的法务对合同的每一条款项都是针尖对麦芒，你来我往，签个渠道合同比签个总包合同都费劲，法务倒是不急，但可急坏了营销。
营销也知道合同得合规，但问题是要是都合规了，那就等于合作不上了。法务也知道营销需要这次合作，但问题是要“糊涂”的合作上了，出了问题自己就等同于用专业打自己的脸。
其实，两边没有根本矛盾，问题在于是否能把对方的优先级排在前面。
法务要做的是在一定合作的基础上去修改合同条款，那么有些条款的修改是底线，有些条款则是可以让步的灰度空间；
营销要做的是在合规的基础上去谈合作，那么有些问题就需要站在自己法务一边去做更好的沟通，有些问题则需要两边融合，把自己看成是“中介”的角色，不偏不倚，促成合作才是目的。
营销&集团
都想按照自己的想法来
做营销的都知道，项目有项目的打法，集团有集团的思考，营销既得听从项目高管团队的决策，也得符合集团、区域的意志，两边想法一致还好，但凡出现分歧，营销就像是一个苦命的孩子，爸告诉往左走，妈要求往右走，左右为难的苦只有孩子自己知道。
有个真实的案例分享一下：
在2021年-2023年行业下行期极其严重的背景下，沈阳某TOP房企项目在其所在板块连续2年都是销冠级别，就在项目即将交房验收前的2个月，集团突然给出一道指令，要求项目全线产品立即降价30%，以价换量，争取3个月内达到2个亿的回款指标。
集团给出的原因是只有这个项目能在短期内达到“以价换量”的效果，所以必须这么做，而项目给的反馈是如果这么做老业主一定会集体抵制出现舆情，且这些年积累的口碑与正常的销售节奏一定全部打乱，无异于杀鸡取卵。
结果是胳膊拧不过大腿，项目按照集团的操作虽未达到2个亿的指标，但也大差不差，只是市场一片哗然，老业主的信心瞬间坍塌，且板块内其它项目联合发难，认为该项目不讲武德，口碑急转直下，后期的去化举步维艰。
其实，这件事不是谁听谁的问题，而是谁能对结果负责的问题。
项目上的压力不容置疑，作为地方不可能不听从集团的指令，但要清晰的告诉集团按照现在的销售速度，年底前能取得什么样的成绩，每个阶段分别是多少，如果按照集团的指令速度会加快，但结果会差，以及后期的影响要表达清楚，说到底这件事项目要表达出“我会按照你的指令去做，我能给的确定性是什么，然后风险又是什么，风险你们是否认可。”
当然，集团并不是不知道地方的压力，相反就是明知道还要这么做那一定是遇到了更大的麻烦，只能弃车保帅，集团做出这样的决策也要接受对等的风险。
另外，作为项目，在必须执行的前提下，也要准备好PLAN B的“自救”方案。集团认可风险是一回事，自己能活下去是另一回事，不是说执行的时候要打折扣，而是说在没人管的时候能自救。
结语
看似内部协调问题对营销完成业绩起不到决定性的作用，但实则是“上位好沟通，底下难周旋”。
沟通不好，他们就是拦路虎，困难加倍；沟通好了，他们就是助推器，成效加倍。
沟通从不是“会说话”那样的简单，而是能够站在对方的角度，思考好对方的利益，统一目的，才能保持相同的节奏。
内部从来不存在矛盾，只存在分歧，只要我们能让分歧回归到正轨，保持在步调一致的节奏上来，在公司内部谁都不会把营销视作敌人，只会拿营销当做伙伴。
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