几天前，我参加了一场针对处于困境中的中小企业，应如何破局的网络直播活动。3个多小时的直播，大约有七八位专家教授和网红主播上台传经布道、指点迷津。我发现，所有人讲的都是，处于困境中的中小企业，应该如何利用AI提高效率、降低成本，应该如何重视新媒体营销，应该如何利用多个平台的政策来获客，应该如何通过日更几十条短视频来实现大规模快速传播，等等。而且，基本上都是为了推销自己的课程和产品在直接或变相做广告。
为此我想说，陷入了战略困境的企业老板们有必要擦亮眼睛，不要轻易相信那些顶着教授头衔的专家们和自媒体网红们的观点和推销。
现在的一些经营专家教授的观点，大多还停留在来自西方的工业经济时代的理论、方法和案例上，根本就不能指导今天的企业的生存与发展。如果大家不信，可以去寻访一下那些读过长江商学院、汇丰商学院、清华北大的EMBA课程班的老板们，看看他们的企业当下的生存状况怎么样。
与此同时，还应特别对自媒体网红们的观点和推销保持高度警惕。有必要看到，做自媒体的这帮人，大多数没有掌控过企业的经历，他们是一群急功近利、投机取巧、信口开河、不负责任的人，他们为了博取流量和商业利益几乎都在无所不用其极，并且毫无道德底线。大家也可以去调查一下，有哪些公司因为听了自媒体网红的观点，或者是接受了他们推荐的商品和服务，而摆脱了困境。
在企业陷入战略困境时，真正明智的做法应该是启动战略收缩计划来逐步破局。当然，我知道这在理论上讲是必须的，但在实践中，这却是天底下最艰难、最纠结、最痛苦、最难办到的事情。因为，所谓“战略收缩”，说白了就是割肉，就是断臂求生。极端情况下，相当于一个人有三个儿女，为了活命他不得不考虑舍弃其中两个，他能不痛苦吗？但他却又真真切切的到了无路可走的地步。没有类似经历的人，不会理解什么叫“人生的至暗时刻”。
为了写作本期视频文案，我从昨天开始便心情格外不平静，昨天晚上喝了不少酒才得已入睡，早上起来站锻炼时完全静不下心来，到了洗漱时，竟然把还没洗脸的热水倒进了马桶里。因为我的脑子里走马灯似地闪现着各种各样的，企业主们痛苦抉择的场景。
然而，我还是要说，在生死危难之时，只有横下心来舍弃一些东西，才能活下来，才有可能迎来光明，才有机会在未来，弥补今天狠心舍弃留下的亏欠和遗憾。
做战略收缩有三道门槛，如果迈不过去，破局必然是无望的。
第一道门坎是情感难舍。一位女性企业家告诉我，她的工厂订单锐减，但公司每月人员工资、房租水电、银行利息等固定支出要400多万。她也想过要关掉工厂或者大幅缩小规模，但公司是她二十多年含辛茹苦养育起来的孩子，放弃它她做不到；还有一大批跟随自己打天下的核心员工，他们就像自己的兄弟姐妹，就这样遣散他们，她实在于心不忍；还有自己的社会形象、企业家身份、合作多年有深厚感情的客户和供应商，都让她难以割舍。于是，她一直在犹豫中继续硬挺着。
第二道门坎是利益得失。一家生产机电产品的公司，销售额和利润每况愈下，老板也一直在思考着要不要彻底放弃旧业务，但却始终无法下决心。核心原因就是，如果是这样，意味着十几年前花了三千多万元建起来的厂房，现在卖一千万都没人要；意味着别人欠他的钱大部分收不回来；意味着债主们会立刻找上门来；意味着机器、库存材料和制成品只能以废品处理；还意味着要花三千多万元来遣散员工。于是他也一直在犹豫中继续硬挺着。
第三道门坎是出路不明。上面提到的两位企业家，之所以不敢在战略收缩上做决断，除了情感和利益因素之外，还因为看不到未来破局的希望。他们对未来虽有种种设想，但若要付诸实施，过程中将充满大量变数，结果却又是极为不确定的，而且还需要为新计划投入大量的资本。
讲到这里我不得不说，由于这三道门坎横亘在面前，许多老板会存在一种避重就轻的心理，也就是倾向于回避核心矛盾、选择性关注次要因素，比如不承认自己的公司陷入到了生死危局，相信经济和行业市场不久就会回暖，相信只要努力老天是会帮自己的，相信只要提升运营效率就能缓解压力等等，以此来进行自我欺骗、自我安慰、自我保护、排遣焦虑和维护自尊。
如果跨不过这三道门槛、走不出这个心理误区，将是极其致命的，因为这很可能会耗尽企业赖以翻身的最后一点本钱。这一点我已经反复讲过多次。
接下来，我想说的是，如果一家公司确认自己陷入到了生死危局，老板要考虑的第一个、也是唯一的一个问题，应该是怎么活下去。因为只有活下去，才有可能东山再起。这个时候，不能过于纠结损失、形象、情面这些问题，考虑过多、患得患失、犹豫不决，只会损失更为惨重。这就如同一支陷入绝境、惨遭四面围困的军队，只有一个选择，就是不惜一切代价突出重围，尽可能地保留住有生力量。如果这个时候还惦记着武器、伤员、粮食、地盘、队形、名声等等，心存任何杂念、幻想和侥幸，一定会败得更为彻底。
在有了以上认知和决心之后，接下来就是要以尽可能快的速度，从财务、业务、组织和人才四个维度来进行战略收缩。
财务维度的战略收缩，就是尽可能地减少开支，尽可能地回收应收款项，尽可能地将固定资产变现，尽可能地延期支付应付款项。至于怎么做到，在此我不便也无法空对空展开多讲。相信大家能够急中生智。
业务维度的战略收缩，就是要果断砍掉那些不盈利、而且没有发展前景的业务，包括迅速处理过剩产能、终止已经处于红海的研发项目、合作项目，仅保留盈利且可深耕的核心业务，以及具备培育价值、真正有前景的种子业务。
组织维度的战略收缩，就是大规模裁撤与核心保留业务不相关的所有分支机构、部门、层级和岗位。为了减少损失和阻力，或许可以借鉴我国在上个世纪90年代中后期实施的“国退民进”那样的政策思路，把沉重的包袱剥离出去。
人才维度的战略收缩，就是大刀阔斧地优化人员，这是匹配财务、业务、组织三个维度收缩行动的必要举措。这一点大家都懂，就不赘述了。但有两点需要强调：一是实施这一策略，切记不能有妇人之仁，不能好面子，要算长远大账，要有大爱；二是不一定要硬性裁员，也可以将部分核心人才转化为外部合伙人，这也是有大爱、算长远大账的具体的策略运用。
各位，关于“破局三策”的第一策“战略收缩”，我就讲到这里。涉及的具体策略和建议，我会在讲完战略蓄力和战略进攻之后，再回过头来和大家进行进一步探讨。因为通常开展战略收缩时，会直接涉及到后续战略蓄力、战略进攻的构想与决策。
下一期视频将聚焦于讨论“战略蓄力”的相关问题、策略和关键注意事项，欢迎大家继续关注、积极交流，我们下期再见。
作者简介
张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。
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