7月17-19日，中国式企业管理第五期传承营将走进青岛海尔总部。
去之前，我想先帮大家理清楚一件事：我们到底要去海尔看什么？
很多人知道海尔有个“人单合一”，但未必真正理解它在解决什么问题。
这篇文章，我们就把这件事讲透。
01
20年前
海尔遇到的那个问题
2005年，海尔遇到了一个几乎所有大企业都会遇到的问题：
机构臃肿、决策缓慢、远离用户、创新乏力。
那一年海尔的营收距离世界500强门槛只差2亿元。
按理说，努努力在数据上“撞线”并不难。但张瑞敏做了一个相反的决定——放弃冲线，重构组织。
他当时说了一句话：“我就是这艘船的设计师，我深知要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队，这是做企业最难的。”
亲手把辛辛苦苦打造的船拆掉，换成一支船队。
02
“人单合一”到底在解决什么？
“人单合一”四个字，“人”是员工，“单”是用户价值。所谓“合一”，就是员工的价值体现在为用户创造的价值之中。
它要解决的根本问题只有一个：让大企业保持“小”的灵活。
传统科层制企业，从用户需求产生到决策落地，信息要经过层层传递，指令要经过层层审批。等流程走完，市场机会可能已经错过了。
“人单合一”的做法是：打碎金字塔，让一线员工直接面对用户、直接决策、直接负责。
“人单合一”破解了西方管理学的三大难题：
帕金森定律（组织不断膨胀、效率越来越低）：海尔砍掉了12000名中层管理者，取消金字塔结构
彼得原理（员工晋升到无法胜任的职位就会卡住）：价值不由职位决定，而由用户价值决定。海尔将决策权、用人权、分配权归还给员工
墨菲定律（事情有变坏的可能就一定会发生）：用“零距离、零签字、零库存”的机制，让问题在发生前就被规避
张瑞敏曾说：“我既不是你的上级，也不是你的领导，我只是你的股东。”并强调“我们的上级只有一个人，就是用户。
03
它解决的问题，今天依然存在
您可能觉得，这是海尔的事，离我很远。
但仔细想一想，您的企业里有没有这些问题：
一个决策要经过三级审批，等批下来，客户已经走了
员工只会“等安排”，不会“自己找活干”
公司越来越大，但离用户越来越远
这些问题，海尔20年前就遇到了。它用“人单合一”找到了一套解法。
张瑞敏在2026年6月的全国青年企业家大会上讲了三个词：机遇、创新、传承。
谈创新时，他说：“人单合一的人就是员工，单就是用户，员工的价值体现在为用户创造的价值之中，所以员工要与用户合一，因为用户才是员工真正的上级。”
谈传承时，他说：“网络化时代的企业就要拆掉围墙，成为亚马逊雨林式的可自我进化的生态。”
他还引用凯文·凯利的一句话：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”
区别在于：公司是自我强化的封闭系统，城市是自我进化的开放生态。
如果您的企业里，决定员工价值的仍然是“领导说了算”，而不是“用户说了算”，那海尔这趟，值得您好好看一看。
04
7月，去现场看
7月17-19日，中国式企业管理第五期传承营将走进海尔总部。
三天行程，我们会看什么？
走进海尔互联工厂，看“黑灯工厂”如何运转。
参访卡奥斯工业互联网展厅，看大规模定制如何落地。
和海尔内部高管闭门交流，听“人单合一”如何从理念变成制度。
和同行企业家一起复盘，哪些做法可以带回到自己的企业。
同行的是来自全国各地的企业家。他们带着自己的管理困惑来，带着现场的真实体感回去。
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