关于中国企业的高质量发展与新质生产力是什么？其实在我们以前的文章中都已给出了明确答案，在今年的培训活动中也经常强调其背后的逻辑，本文把这一问题进行单独说明，并阐述它们之间的相互关系，仅代表我们自己的观点。
要想理解高质量发展，首先要明确传统企业的发展特点是什么？传统企业走的是一种规模化发展的道路，为社会提供的是标准化的、同质化的产品，这也是一种大批量、少批次产品。当市场需求相对稳定时，这种发展模式其实是最佳的，因此大多数传统企业都曾有过一段快速发展的时期，也是这些企业最高光的时刻，而中国也因此成为了一个世界工厂。在我们的企业形态进化规律中，把传统企业称之为精英价值形态，因为企业的主要价值是由精英创造的，他们是少数的管理权威与技术权威，由于这些精英人才的出现，大幅度提高了企业价值创造能力，使企业有能力满足市场中大量的同质化需求。
然而，当市场需求频繁变化时，规模化发展之路即走到了尽头，产能过剩成为了必然结果，这时候提出的高质量发展，其实是一种差异化产品的发展之路，企业将生产小批量、多批次的产品，要想走上这条发展道路，企业必须具有较强的创造力来支撑。在我们的企业形态进化规律中，把这样的企业称之为现代企业，具备客户价值形态特征，团队开始为现代企业创造主要价值，企业的价值创造活动将是由众多的、各类型团队所承载，能够灵活地面对客户需求，通过创造力来解决这些客户需求。显然，要走向高质量发展道路，传统企业管理系统与运行逻辑将发生改变，这也意味着传统企业必须进行系统化变革，否则这条路径根本无法实现，因为组织系统根本不支持。
对应高质量发展，中国企业的新质生产力又是什么？新质生产力其实就是团队创造力，这也是决定客户价值形态特征的DNA，完全不同于传统企业中的少数精英领导力与专业能力，这是广泛意义上的创新能力，并不是企业有几个技术高手、有几项新技术就认为具备了新质生产力，这种创造力能够在众多的人才身上看到，他们将是新质生产力的承载者，担负起推动企业高质量发展的历史重任，能够使创新成为一种日常企业行为，在《进化》三部曲中都有详细的阐述，这一点在西方优秀企业中已经得到充分印证。中国企业的高质量发展之路离不开团队的创造力，只有这种创造力才能够解决市场需求频繁变化的现实，多元化的团队恰好与不确定的市场环境相匹配，企业变革所要做的事情是构建能够激人才发创造力的组织环境。我们把传统企业的规模化发展归因于“经理人之战”（或“精英之战”），而把现代企业的高质量发展归因于“队长之战”。
中国企业如何从规模化发展转变为高质量发展，如何从传统生产力转变为新质生产力，如何从“经理人之战”转变为“队长之战”，是今天组织变革的核心课题，显然这一过程无法一蹴而就，从这几年的现状就已经充分证明这一点，这时候必须掌握组织变革的基本逻辑，有规划、有方法、有步骤地推进这一过程实现。在这方面我们有大量的研究成果，例如新组织变革“三引擎模型”、一体化战略管理系统、业务生命周期管理SGMD模型、集成管理系统IMS模型、流程体系建设EFII模型、组织一体化变革OIT过程等几十种管理工具，都是这十年来我们在企业实践活动中的总结，在变革企业中已经发挥了良好作用，有的甚至在一些优秀企业中作为核心课程对员工进行培训，目的就是让员工理解中国企业变革的脉络。
这些组织变革工具能够帮中国企业认清的现实状态，理解高质量发展和新质生产力的前提条件等，避免盲目变革给企业带来的严重伤害，例如现阶段企业转型面临的并不是创新危机，因为培育新质生产力的前提必须提升跨部门、跨功能的组织集成力。集成力能够为企业提供创造力的土壤，没有集成能力就无法产生创新能力，集成力如同芯片技术一样，成为“卡脖子”的核心管理技术，而现阶段企业组织管理系统应该围绕集成力构建，通过集成力在企业内部培育新质生产力，从而推动企业向高质量发展迈进，这些内容在我们以前的文章中进行了详细说明。
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