用成长阶段的眼光来看待泡泡玛特当前的问题。
“你刚学会开车，就把你拉去开F1。”
王宁用这个比喻形容泡泡玛特的2025年。营收从130亿飙到371亿，员工从几千人扩张到上万人，海外门店从几十家开到近200家——对于一家此前还在亏损边缘徘徊的“小而美”公司而言，这一切发生得太快了。快到他自述过去一年是“睡眠最差、身体最糟的一年”。
2026年3月25日，泡泡玛特交出了一份"史上最佳成绩单"——2025年营收371.2亿元，同比增长184.7%，净利127亿，THE MONSTERS（Labubu家族）单IP贡献141.6亿，成为行业首个百亿级潮玩IP。
但王宁没有选择乘胜追击。他把2026年定为“休整年”，增长目标从三位数骤降到“不低于20%”——这是一个创始人在F1赛道上主动踩刹车的时刻。
01
市场在担心什么
表层看是估值逻辑切换——从"成长股"到"价值股"，184%的高增被解读为"不可持续的峰值"，2026年Q1海外增速从去年动辄数倍掉到25%-65%，Labubu中国区5月线上甚至出现2024年来首次同比负增长，Labubu"复古理发店"上市半小时二手价跌超30%。
但更深一层，市场怕的不是增速降，是泡泡玛特还没证明自己能接住这份运气。
首席运营官司德在Q1电话会上那句挺坦诚："去年的高速增长很大一部分来自运气和市场，今年真的要靠团队的努力了。"
LABUBU的爆火像是一颗流星砸中了泡泡玛特，但组织能不能把流星变成恒星，还没有完全验证。这是市场的核心焦虑。
组织层面的挑战是真实存在的：跨区域协同效率不足、文化渗透在新员工群体中断层、信息在层层传递中失真。王宁用一个形象的比喻来描述这种状态："就像一个刚学会开车的人，突然被拉去开F1。平时开车可以听音乐、看风景，开F1只有外人觉得你很爽，实际上全程精神紧绷。在超快速度行驶时，你能清晰地感觉到这辆车存在很多问题，小到零部件的各种瑕疵，都能直观感受到。"
调整已经开始。
在海外市场，策略重心已从"开店数量"转向单店质量的提升。管理层举了一个耐人寻味的例子：印尼雅加达一家50平米、月销150万至200万元的门店，利润数据全球领先，但管理层却在反思"它能否正确表达我们的品牌形象"。这种在高速扩张中仍保持对品牌调性的审慎，本身就是一种成熟的表现。
在IP运营层面，泡泡玛特也意识到单一IP依赖的结构性风险。LABUBU营收占比从2023年的5.8%跃升至2025年的38.1%。2026年泡泡玛特积极推出新品，正在从"爆款驱动"向"体系化IP孵化"转型，这需要时间，也需要试错。
多元化探索同样难免波折。自研手游《梦想家园》宣布将于2026年8月停运，2025年净亏损7050万元。管理层在股东大会上坦承，游戏与电影业务属"新人交学费"。这并非失败，而是成长过程中必然要支付的成本。CEO王宁对此有清醒预期——新品类"每个期待都不会那么高，以稳的状态去发展"。
02
休整，是为了更好地出发
对于当下的泡泡玛特，市场上有两种截然不同的声音。
一种声音看到的是危机：LABUBU热度回落、新品破发、游戏关停、IP依赖症加深、海外增速骤降、股价腰斩。这些现实问题当然存在，它们构成了泡泡玛特当前面临的真实压力。
另一种声音看到的是机会。比如知名投资人段永平于今年连续多次增持泡泡玛特，释放出对核心IP资产长期价值的押注信号。
除此之外，或许还可以有第三种视角，用成长阶段的眼光来看待泡泡玛特当前的问题。
在2024年之前，尽管泡泡玛特已经成立多年并且已经上市，但它整体上仍然算是一家“小而美”的公司。无论是管理层还是经营团队，尚未做好应对如此高速扩张的准备。2025年的爆发式增长——营收从130亿元跃升至371亿元，员工从数千人扩张至万人，海外门店从几十家增至近200家——对于任何一家公司而言，都是极限挑战。
王宁对此有清醒的认知。他曾表示：“今年我觉得我们想要做成一家世界级的企业，其实跟世界很多优秀企业还有很大的差距，不管从组织管理还是对很多细节的运营，其实还有很大的空间。”
问题从来不可怕，可怕的是看不到问题，或者看到了却不愿承认。
泡泡玛特看到了。王宁不仅看到了，还主动踩了刹车。在一个季度还能增长75%到80%的时候，他选择了“休整”；在资本还在追逐高增长的时候，他把目标从200%降到了“不低于20%”；在所有人都希望LABUBU继续狂飙的时候，他选择了“降温”。
这种在巅峰时刻的清醒与克制，本身就是一种稀缺的能力。
03
回到基本功：把娃做好
回到最根本的问题。
泡泡玛特的崛起，本质上是一场情绪价值的胜利。一个小小的盲盒，承载的是年轻人对陪伴、对治愈、对“小确幸”的全部想象。正因如此，它的用户对产品品质有着近乎苛刻的敏感——任何一个瑕疵，都可能打破那个精心构建的美好幻象。
然而，2026年以来，泡泡玛特的品控问题正在集中爆发。涉及泡泡玛特的产品投诉越来越多："商品瑕疵""换货多次仍收残次品""周身满是显眼缝合线"。
同时，有分析指出，当供应不再稀少，二级市场的价格支撑随之瓦解。LABUBU 3.0、三丽鸥联名、FIFA世界杯联名等此前热门的系列，二手成交价格多数已跌破官方原价。过去那个"限量-稀缺-溢价-社交传播"的增长飞轮正在同步减速。
但飞轮并非不可修复。前提是，泡泡玛特要把最基础的事情做好——把娃做好。
这意味着在产能扩张的同时同步建设品控体系；意味着在“机海战术”之外，给每一款产品留出足够的打磨时间；意味着在追逐新IP的同时，不忽视现有IP的品质维护。正如王宁所说，新品类“每个期待都不会那么高，以稳的状态去发展”。
也意味着回归泡泡玛特的初心——用好的产品，为用户提供情绪价值。那些愿意为LABUBU排队、为隐藏款加价、为每一个“小确幸”买单的年轻人，他们想要的从来不是一个完美的商业故事，而是一个拿到手里不会失望的娃娃。
资本市场可以等待一个季度的增速放缓，但消费者不会等待一个品质下滑的娃娃。
04
结语
有人说潮玩市场增速放缓构成了泡泡玛特的天花板，也有人说泡泡玛特打造IP帝国不力、超级IP依赖症是结构性问题。这些挑战真实存在，无须回避。
但问题从来不是终点，解题的人才关键。
更值得期待的，是泡泡玛特何时能锤炼出一支真正驾驭得了千亿体量的经营团队。王宁将2026年定义为“休整年”，将重心放在组织架构和治理能力的提升上——这不是退缩，而是通往更大规模必须跨过的门槛。
从一家“小而美”的公司成长为全球化的千亿企业，这段路没有任何捷径可走。组织能力的建设、品控体系的完善、IP运营的深化，都需要时间。王宁说，若能将高速增长中暴露的问题快速修复，会为未来打下非常好的基础。
或许，可以给泡泡玛特多一些宽容，也多一些耐心。
毕竟，一家愿意在巅峰时刻主动踩刹车、坦承“组织管理只有70分”、把“休整”而不是“冲刺”作为年度主题的公司，本身就值得多看一眼。
把娃做好，比什么都强。其余的，交给时间。
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