题记：2026年7月2日，北大国发院承泽商学第61期活动——四渡赤水的企业管理启示暨电影《四渡》分享会在承泽园举办。本文为北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、EMBA项目学术主任宫玉振在活动现场的演讲内容整理。
为什么今天的管理者依然要学习四渡赤水？就是因为90多年前的这场战役，非常好地诠释了逆境突围、绝境博弈，以及高度复杂和不确定环境下的决策智慧与管理要诀。
决策：计划Vs变化
今天我们复盘四渡赤水的决策过程就会发现，四渡赤水并不是谁事先设计出来的。红军在遵义会议期间制定的北渡长江计划中并没有四渡赤水。即使是四渡赤水战役的过程中，一渡赤水的时候并没有想到后来还要二渡赤水，二渡赤水的时候并没有想到接下来还要三渡赤水。但是，三渡赤水的时候已经想到了接下来的四渡赤水。
四渡赤水是一个不断地根据环境的变化调整方案的过程，是一个不断地在机动中寻找新的突围机会的过程。这就是真实的不确定环境下战略决策的案例。
其实长征也不是一开始就计划要到陕北去，长征也是这样一个不断改变计划、调整方案的过程。
长征一开始的计划是去湘西，会合贺龙、萧克的红二、红六军团，在湘西重建根据地。所以长征最早叫“西征”。
结果湘江一战，蒋介石判断出了我们的意图。毛泽东在通道、后来在黎平明确提出，放弃原定的在湘西重建根据地计划，转兵西进，进入贵州，以遵义为核心建立新的根据地。这才有了转兵西进、突破乌江，占领了遵义。
红军到达遵义之后发现，这个地区并不适合建根据地。所以刘伯承和聂荣臻向中央提议：放弃遵义，北渡长江，到四川去，会合张国焘、徐向前的红四方面军，在川西北建立根据地。这才有了四渡赤水，有了抢渡金沙江，有了强渡大渡河，有了飞夺泸定桥，有了翻越夹金山，有了红一、四方面军在川西北的会师。
但红军到了川西北以后发现，这个地方也不适合建根据地。川西北就是今天的阿坝地区，地处高原，人烟稀少，粮食有限，无法养活会师之后的10万红军。
在这种情况下，围绕下一步该南下还是北上的问题，张国焘与中央最终决裂，毛泽东和中央被迫率领红一、三军团单独北上。
北上要去哪里落脚，依然不知道。一直走到了甘肃的哈达铺，在国民党邮局存放的报纸上，发现了陕北有刘志丹红军在活动的报道，这才最终明确到陕北去。这也是一个真实的不确定环境下战略形成的过程。
战争的特点是什么？战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人会一次性地看清所有的过程和细节。意外、偶然性和不确定性是战争的有机组成部分，完全按照事先计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。
因此在不确定的环境下，战略不可能完全是事先设计好的。相反，就像四渡赤水一样，不确定环境下战略的形成，往往是一个开放的、探索可能性的过程，是一个学习的过程，是动态演化的过程。
有句话叫：草鞋没样，边打边像。
在不确定的环境中，战略一开始只能是一个框架，是一个假设，是一个初步的计划，而最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。
因此在这样一种环境下，战略和计划也不可能完全是事先一次性的决策。不要奢望一次性就可以制定出一个深思熟虑的正确计划，然后完美地执行到底。
好的战略计划，就必须具备两方面的要素。
一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。就像长征的战略意图，是要重建根据地。有了这样的战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。
另一方面，在你的行动方案中，还一定要留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断地调整。你必须随时准备迎接意外。就像四渡赤水，最终如何实现北渡长江，要因敌、因地、因时而动。就像长征，最终究竟在什么地方重建根据地，要根据具体的条件来定。
四渡赤水在决策上给我们的启发至少有三点。
第一，不确定环境下的决策，是一个连续的探索的过程。真正的机会与方向往往不完全是你事先规划出来的，而是在不断的试探与行动过程中逐渐清晰起来的。所以，比追求一次性的决策正确更重要的，是保持动态调整的能力。用我们管理学的语言来说，你能做的就是先求方向大致正确，再求路径逐步清晰。
第二，要把行动视为决策的一部分。很多重要的信息，是在行动之后才会出现；很多重大的阻力，是在行动之后才会暴露；很多重要的机会，是在行动之中才会被识别出来。所以行动不再只是执行，它本身也是认知的工具。不行动，就不会有认知。决策的关键在于敢不敢先迈出第一步，并通过行动不断让原本模糊的东西一步步变得清晰。
第三，不要把修正看成是决策的失败。你一开始所能够明确的，最多只能是你总体的战略意图和大致的战略方向。你一开始所能提出的，最多只能是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但在真实执行的过程中，你最初的行动计划大概率是需要修正的，甚至可能要全部放弃。就像红军在遵义会议期间准备北渡长江的两个初步方案，后来证明都是无法执行的。
这就是不确定环境下决策的特点：任何初始的判断和计划都可能是错的。错了没有关系，那些伟大决策的背后，往往是你犯了无数的错误、走了无数的弯路之后的醒悟。关键是你有没有承认错误的勇气，尤其是及时修正的能力。很多时候真正决定你决策质量的，就是你的修正和反馈能力。
如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，对计划进行改变和修正，使之符合新的情况。所以任正非讲：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。”毛泽东也说：“打得赢就打，打不赢就走。”这才是真正的实事求是。
博弈：被动Vs主动
四渡赤水双方的兵力对比大家都知道，3万对40万。这就决定了红军从一开始就面临着力量极其悬殊、态势极其不利、局面极其被动的困境，甚至可以称为绝境。
战争中的双方都想争取主动权，但非常现实的是，兵力强大的一方具有天然的优势。毛泽东说：“主动是和战争力量的优势不能分离的，而被动则和战争力量的劣势分不开。战争力量的优势或劣势，是主动或被动的客观基础。”这也是为什么四渡赤水一开始，红军就陷入极其被动的情况，有人称其为“天崩开局”。
对于红军来说，好消息是，决定主动和被动的，除了双方的力量对比之外，更主要的是双方决策者指挥艺术的高低。用毛泽东的话说：“战争力量的优劣本身，固然是决定主动或被动的客观基础，但还不是主动或被动的现实事物，必待经过斗争，经过主观能力的竞赛，方才出现事实上的主动或被动。在斗争中，由于主观指导的正确或错误，可以化劣势为优势，化被动为主动；也可以化优势为劣势，化主动为被动。主动和胜利，是可以根据真实的情况，经过主观能力的活跃，取得一定的条件，而由劣势和被动者从优势和主动者手里夺取过来的。”
如何从对方手里将主动权夺回来、化被动为主动呢？根本的原则，就是毛泽东讲的一句话：“你打你的，我打我的。” 要选择对我有利的打法，而不能采取对敌人有利的打法；要牵着敌人的鼻子走，而不能跟着敌人屁股走；要让我的优势充分发挥出来，而让敌人的优势发挥不出来。
说白了就是要调动对手而不被对手所调动，控制对手而不被对手所控制，摆布对手而不被对手所摆布，塑造对手而不被对手所塑造。而这就意味着红军作战必须高度灵活、高度机动，要跟国民党打运动战，而拒绝跟国民党打阵地战。
今天我们复盘双方的博弈，蒋介石的特点是兵力多、资源足，所以采取的战术是“碉堡封锁，步步为营”，目的就是要以静制动，用40万大军在赤水河、乌江一带扎起口袋，将红军围住、困住，然后依靠兵力的绝对优势聚而歼之。
蒋介石要拼的就是资源，就是消耗。红军偏偏要以动制静，不跟国民党硬碰硬，而是要拼机动、拼灵活，以红军的机动灵活应对国民党的兵力优势。说白了，一个是拼实力，一个是拼智慧。这就是双方博弈的本质，而最后的结局，就看哪方能够占据上风。
蒋介石当然想完成对红军的合围计划然后聚而歼之，复刻第五次“围剿”的成功。但毛泽东不是李德，毛泽东是运动战的高手。四渡赤水，就是利用云贵川这一带高山大川这样的地形，利用国民党军队之间的互不配合、各怀鬼胎，当然也利用蒋介石战略思维的僵化和单一，打高度机动的运动战。你打你的合围，我打我的机动。
四渡赤水的过程，就是在毛泽东出神入化的指挥下，国民党的各个合围计划全部落空的过程，甚至是刚开个头就被打得粉碎。
在四渡赤水战役中，蒋介石多次下令筑碉合围，但往往是国民党军队刚刚到达指定地点开始筑碉，红军就已经通过机敏的行动，从还没有合围的地方突了出去，并顺势向国民党兵力空虚的地区发起攻击。这就迫使筑碉的国民党部队只好放弃阵地赶去增援。国民党军队因此完全被红军调动，只能是“无日无夜，疲于奔命”——这是薛岳给蒋介石的电报用的原话。红军就是用高度的运动战，让国民党的碉堡总是刚画到图纸上，就因为战局突变而作废。蒋介石的以静制动，被毛泽东的以动制静、动态指挥彻底碾压。
更重要的是，四渡赤水中，红军的机动，从自己角度来说，是打破敌人的意图、打乱对手的节奏、寻找突围机会的过程，从对手角度来说，则是制造混乱、让对手防御体系在手忙脚乱之中出现漏洞的过程。从双方博弈的角度来说，则是红军一步步把主动权夺回自己手里的过程。
回顾四渡赤水过程中最精彩的部分，就是毛泽东的“调敌”艺术。他指挥红军，通过迂回穿插的行动，虚虚实实的策略，声东击西，声北击南，出其不意，忽打忽走，不断地调动对手。我们看三渡和四渡一气呵成，这是声西击东；渡过乌江后兵临贵阳，调出滇军，这是“将军抽车”（象棋术语）。然后向东而去，假装要过清水河去湘西，却突然掉头，在龙里和贵阳之间杀了回马枪，突破敌人的防线，这是声东击西；九军团进军水城、宣威，调动国民党主力北上，主力却向西挺进，这是声北击西；而红军前锋威逼昆明，迫使龙云调金沙江部队回防，又是声南击北。
一系列神操作让蒋介石陷入极大的混乱之中，完全搞不清楚红军究竟要去哪里。因此，国民党虽然有40万大军，却是晕头转向，手忙脚乱，只能被红军牵着鼻子走，疲于奔命，被动挨打，规模的优势完全被剥夺，主动权则完全落在了红军手里。最终在一片混乱之中，国民党防御体系中的金沙江防线被撕开了一个大口子，红军趁机跳出了国民党大军的围追堵截，从缝隙之中杀出了重围，也杀出了一条生命之路。
在这样一种大范围的机动中，毛泽东将运动战的艺术与优势发挥到了极致，“调敌”策略的运用，也真正到了出神入化的地步。《孙子兵法》讲到作战的最高境界时说：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。” 毛主席一生用兵的封神之作，就是这样成就的。
为什么这段历史至今依然令我们回味无穷？
四渡赤水的成功告诉我们：人是有主观能动性的，胜利是可以创造出来的，弱者是可以打败强者的。困局未必是死局，逆境未必是绝境，即使看起来最绝望的环境中，我们依然可以有所作为。
今天，环境的动荡让许多管理者感到力不从心，甚至觉得只能随波逐流。但四渡赤水证明，高明的战略家，从来不是被动地应付局面，而是主动地塑造局面。优秀的管理者，从来不是消极地等待机会，而是积极地创造机会。我们能做的，是不逞强，也不躺平，在看似无路可走的情况下，依然保持信念，以耐心和耐力，审时度势，顺势而为，一步步地扭转不利的局面，一步步地找到属于自己的突围方向。
四渡赤水还告诉我们：在高度不确定的战略环境中，最大的战略能力，反而是你感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力。
战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。如果你能够运用策略和行动，给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率。
如果一切都是确定的，战争就成了拼资源、拼实力、拼消耗，弱者就很少有颠覆对手的机会。而在不确定的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性所带来的机会，通过机动灵活的行动、虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，让对手犯更大、更多的错误，甚至使对手的整个作战体系陷入崩溃，从而为打败对手创造条件。
就像毛泽东指挥的四渡赤水一样，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，包括有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开与对手距离的最好机会。
环境是不确定的，但是对于真正的高手来说，不确定性反而会成为你最好的朋友。对于今天因为不确定性而焦虑的管理者来说，四渡赤水最宝贵的启示之一可能就在这里。
组织：敏捷Vs僵化
在动荡而不确定的环境下，要想真正实现高度的机动灵活，光有高超的战略战术还不行，还必须有一个条件，就是要有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。尤其是经过扎西整编以后，3万红军，除一军团之外，其余的军团全部取消了师的编制，由军团直接辖团。
扎西整编后的中央红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团，用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与部队一起行动，中央做了决策，部队马上就可以执行，“头过身就过”，机动应变能力极强。
回过头来看国民党军队，在云贵川追击红军的国民党40万大军，在指挥体制上至少有六级：蒋介石是委员长，龙云是二路军总司令，薛岳是前敌总指挥，周浑元、吴奇伟、孙渡、王家烈是4个纵队司令，纵队下面是师或者旅，师旅下面才是团……
这完全是一个官僚化、刚性化的组织。战机一纵即逝，蒋介石又不与军队一起行动，前线的情况一级一级上报到蒋介石那里，蒋介石做出决策，然后一级一级下传到一线部队，战场的情况早就发生了变化。所以，国民党的部署也就永远要落后于形势一步甚至多步。
红军的组织还有一个特点，在作战过程中，可以根据任务的需要对部队进行动态的编组。如果作战任务以林彪的一军团为主，林彪可以指挥彭德怀的三军团，就像鲁班场之战；如果作战任务以三军团为主，彭德怀可以指挥林彪的一军团，就像娄山关之战。一旦作战任务结束，指挥关系就马上解除，非常灵活，配合起来也非常默契。
国民党有中央军，有军阀。中央军和军阀之间有矛盾，军阀和军阀之间又有矛盾，派系林立，根本形不成一个作战整体。蒋介石又有两个战略目标，一是追剿红军，一是乘机打进军阀的地盘。这两个目标是矛盾的，所以军阀对待红军的政策都是：如果红军要占我的地盘，我肯定往死里打；但如果你只是经过，我赶紧放你走，免得中央军进来占我的地盘，关键时刻屡屡放水。川军是能打仗的，但当红军一离开四川，也就不再打了。桂军是能打仗的，但红军一旦不再进入广西，桂军也就不再出现了。表面看来是40万大军，气势汹汹，实际上到处都是缝隙和漏洞。毛泽东非常敏锐地洞察了国民党在组织上的这一特点，这就为毛泽东利用矛盾、迂回穿插、避实击虚、从缝隙中突围提供了最好的机会。
红军在组织上还有一个特点，就是一线会参与重大的决策，甚至在关键的时候改变中央的决策。
我们知道突破乌江的方案是怎么形成的？红军第四次渡过赤水后，1935年3月24日晚上，中央给各军团下达了25日的作战部署：迅速突破遵义和仁怀一线的国民党防御，向西南寻求新的机动，到达黔西和大定地区，也就是今天的毕节地区。
3月25日，三军团军团长彭德怀和政治委员杨尚昆给中央致电：目前向西南寻求机动，首先要突破周浑元、王家烈、孙渡几个纵队，尤其是孙渡的滇军重点防守这个地区，对红军来说，完成这样的任务很困难。而根据侦察到的情况，乌江上的茶山关、桃子台一线，两岸可以架设浮桥。所以，红军转向东南的乌江流域比较有利。
他们的建议立即被中央采纳，于是才有了四渡赤水之后的南渡乌江。
抢渡金沙江的机会是怎么把握住的？红军进入云南后，按照中央原定的计划，是利用云南的有利地形，集中优势兵力，在云南跟国民党军队打一个大仗。但是林彪和彭德怀都是在一线，先后发现金沙江出现了机会，两个人几乎同时跟中央打电报，建议不要再恋战了，要迅速过江。
中央立即接受了林彪和彭德怀的建议，当天做出渡江的决定，当天就开始行动。
方案本来就是一线提出来的，这个时候上级所要做的就是认可，然后投入资源，执行起来就会特别顺。让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程，是一个上下共创的过程。组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入自己的决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证了对动态环境的适应能力。
国民党呢，所有的决策都是蒋介石做出来的。尤其是吴奇伟的中央军在遵义战役中损失了两个师，蒋介石认为这是追击红军的奇耻大辱，所以3月3日蒋介石发布手令：“本委员长已进驻重庆，凡我驻川黔各军，概由本委员长统一指挥，如无本委员长命令，不得擅自进退。”红军在茅台三渡赤水，鲁班场的周浑元部队相距不到30公里，却按兵不动，让红军从容过河，其中一个原因就是在等待蒋介石的作战命令。这一等就是4天，3月20日蒋介石终于下达了进军川南追剿红军的命令，这个时候红军早就在16日从茅台渡河，并且已经在准备四渡赤水了。
长征中的红军是一个典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划和改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力，它具有迅速调整资源配置的能力。这也是红军进行运动战的组织保障。
国民党的组织却是一个典型的官僚化、刚性化的组织，而官僚化和刚性化向来是不确定环境中组织的大忌。并不是所有的组织都能做到随机应变。在动荡而不确定的环境下，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。
在动态而不确定的环境中，敏捷、灵活本身就是组织必备的内生能力。
信息：先知与后觉
《四渡》这部电影的一个重要贡献，就是第一次真正将情报的价值、将二局与曾希圣这样一个团队的作用呈现给普通观众，告诉我们信息对于正确的决策乃至逆境的突围来说是多么重要。
《孙子兵法》讲过一段很著名的话：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”那些英明的君主、贤能的将领，为什么一出手就能打败对手，建立的功业超出众人之上呢？其实没有别的，就在于他事先了解了对手的情况。
《长征组歌》唱道：“毛主席用兵真如神。”红军为什么取得了四渡赤水的胜利？毛泽东为什么能用兵如神？
一个因素，当然是我们上面说的毛泽东用兵灵活，有高明的战略智慧。还有一个原因，就是不断通过截获和破译国民党电报的方式，提前了解了国民党的部署。
中央苏区在第一次和第二次反“围剿”的作战中，缴获了国民党的一批军用电台，并说服了被俘的国民党电台工作人员加入了红军。其中有一位叫王诤的，中华人民共和国成立后还成了开国中将，担任总参谋部的副总长。
中共中央在上海时还有个著名的“特科”，特科的第四科是无线电通讯联络科，很多工作人员在莫斯科受过严格的无线电技术包括密码破译的专业训练，所以我们的情报能力从一开始就是国际级的。
1931年顾顺章和向忠发先后叛变之后，中共中央在上海无法继续待下去，便陆续迁到了中央苏区。特科也随之到了苏区，四科与原来的电台工作人员合在了一起，这支队伍的情报能力因此得到进一步的提升。
长征出发时，曾希圣（1932年起担任中革军委二局局长，带领团队破译国民党密码100多本。四渡赤水时在情报工作上立奇功，毛泽东甚至评价“没有二局，长征是难以想象的”。）任局长的军委二局，大致相当于后来的总参二部，也就是情报部，有几部大功率的电台。中央规定，这几部电台，只收报，不发报，绝对不暴露这几部电台的存在。一部电台盯国民党的一到两支部队。24小时，把它所有的电报全部截获。
当时国民党对于共产党的通讯和密码破译能力根本就不放在眼里，认为这不就是一批土匪吗？他们之间的电报往来，密码非常简单。红军的电台工作人员，很多人本来就是从国民党那里过来的，很容易破译国民党的电报。
国民党甚至大意到什么程度呢？彼此之间明码通电。密码都不用，明确告诉对方：我明天到什么地方，你在哪里接我。大量的情报，源源不断地送到毛泽东手里。毛泽东本来就用兵灵活，这一下子更是如虎添翼，随时动态地掌握着国民党的部署。往往是蒋介石的命令下达之后，国民党的军队还没有开始行动，中共中央已经知道了国民党的部署。于是就可以有针对性地利用蒋介石的判断，根据国民党的部署，提前采取行动，从国民党军队尚未合围的缝隙里面钻过去。
一方面是极力截获和破译国民党的电报，另一方面红军自己的电台，执行的却是最严格的保密纪律。包括不许两部电台之间随便相互通话；利用电台密语代替电台名；在电台密码本上再加密码表；重要的军事机密一报一密；由可靠的警卫员来掌握发报机的按键等等。这些都是周恩来制定的。
红军的保密工作做到什么程度呢？三渡赤水进入川南，然后掉头向东准备四渡时，就连军团长一级的干部，开始的时候都不知道为什么要四渡赤水。这就保证了红军的军事秘密万无一失。这样也就造成了红军在暗处、国民党军队在明处的局面。红军对国民党部队的部署及动向了如指掌，因而才大胆地在云、贵、川国民党几大重兵集团之间穿插往返，如鱼得水。
时任红军总参谋长的刘伯承后来讲过一句话：我们四渡赤水，就像玻璃杯里面押宝。对方的底牌，看得一清二楚。玻璃杯里面押宝，就是信息的单向透明。
毛泽东也讲：我们长征，就像走夜路一样。因为有了这支队伍，我们才有了走出夜路的灯笼。
长征非常艰苦，部队经常吃不上饭，但是毛泽东强调，无论如何艰难，也要给这些人买肉吃。24小时工作，非常辛苦，必须保证体力。长征每次行军，毛泽东也专门交代左权，二局的安全必须保证，一个人也不能丢。凡是发给各军团的重要电报，他都要求必须抄送二局一份。
这种情况到什么时候才发生变化呢？在云南过金沙江的时候，红军的一名作战参谋因为掉队，被龙云的滇军给俘虏了。结果在他的背包里，搜出了蒋介石刚刚发给龙云的作战文电。
龙云非常紧张：这个电报我还没来得及看，共产党的作战参谋已经背到背包里去了。赶紧报告蒋介石换密码。这也确实给红军接下来的作战造成了麻烦。过了金沙江以后，好长一段时间破译不了国民党的密码，而这直接导致作战行动出现了一些问题。如果情报不准，就算是毛泽东这样的用兵高手，同样也会出现指挥的失误。
当然你可能也会问一个问题：在四渡赤水的过程中，国民党的军队为什么始终就搞不清楚红军的意图呢？
国民党军队当时搜集红军的情报，主要是两个途径。
一是飞机的空中侦察。当时贵阳清镇有军用机场，蒋介石专门调来了空军的三中队，飞机基本都是侦察和轻型轰炸机。但是，由于那个时代的技术限制，空中侦察主要是靠飞行员目测。而红军对付国民党军队的飞机侦察有一套行之有效的办法。本来部队行军是往北走，国民党的飞机一来，马上集体掉头向南。国民党的飞行员于是就回去报告：共军正在向南去。决策层得到的往往反而是错误的信息。
还有一个途径，就是作战部队的报告。与红军交手的部队，可以把了解的红军情况报告给上级。然而，国民党的军队中，谎报军情、邀功请赏早已经是家常便饭。红军三渡赤水进入川南之后，为了吸引国民党主力向川南调动，曾经派出一个团，伪装主力，大张旗鼓，向古蔺县城发动进攻，做出打开古蔺县城、北渡长江的姿态。一个团的部队也就是千把人，然而守古蔺的川军却向蒋介石报告：共军一万多人，正在向我进攻。
红军一共3万人不到，一万多人显然就是红军的主力啊。蒋介石本来就以为红军要北渡长江，这样的报告反而让他更加相信了自己的错误判断。
这样的问题，使得蒋介石在四渡赤水的过程中，对于红军到底要去哪儿，始终摸不着头脑，永远是在红军已经完成了军事行动之后，才会恍然大悟、如梦方醒，但只能懊恼不已。这就决定了蒋介石无法做出有效的决策。
四渡赤水国共双方的较量，既是决策艺术的较量，也是情报能力的较量。而正确的决策，必须建立在以情报为基础的准确战场态势感知的基础之上。
信息是决策的前提，准确的信息则是正确决策的前提。信息优势在对抗中可以转化为实际的力量优势，而情报失误从来都是战争胜利的最大杀手。可以说，信息优势，就是最关键的竞争优势之一。
使命：清晰与模糊
我们最后讲使命，不是使命不重要，而是这一条最重要。
在四渡赤水的课上，我经常会问EMBA学员一个问题：当年的红军，是一支让今天很多人都无法理解的军队：衣不蔽体、食不果腹、装备极差、颠沛流离，每天面对生死的考验。
如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散掉了。为什么到了四渡赤水时还有三万人，为什么到了陕北以后还有将近八千人？
这是一支有信仰和使命的部队。
这一切要追溯到当年毛泽东的三湾改编，创造性地制定了“支部建在连上”的制度；这也要追溯到古田会议，在军队中建立起了强大的政治体系；这也要追溯到“打土豪、分田地”这样的纲领。红军战士因此明白，他们既是为了一个伟大的理想而战，也是为了自己的切身利益而战，并且相信他们的事业一定能够成功。这是四渡赤水和长征能够胜利最根本的原因。
对于部队来说，像四渡赤水这样机动，红军不断地迂回穿插，不断地变换作战方向，先后变换达到了十多次，这意味着什么？不断地走，不断地变。所有的迂回全是战士用脚跑出来的，非常痛苦。关键是刚要求往左走，突然又下令往右跑，下面也会质疑，也会沮丧：领导你到底知不知道要去哪儿？为什么老是变？
林彪过了金沙江以后给中央写了一封信，提出了这样的问题：为什么要四渡赤水，不能二渡赤水？为什么要走弓背路，不能走弓弦路？这说明一线的情绪已经到了军团长这一级，林彪作为军团长要跟中央反映。
虽然有情绪、有质疑，只要中央下了命令，从林彪以下，红军指战员执行起来从来不打折扣，毫不含糊，坚决服从。我们都知道，这在管理中是最难的事情。为什么红军可以做到这样？就是因为红军上下普遍相信，上级掌握的信息更全面，上级的决策更科学，即便过程中有一些错误，上级也会负责，也会改正。更重要的是，从长远来看，红军的使命一定能够达成，革命的事业一定能够成功，这一点大家从不怀疑。
毛泽东讲过这样一句著名的话：“前途是光明的，道路是曲折的。”因为相信前途是光明的，所以就可以容忍眼前道路的曲折。你也只有接受曲折的道路，才能达成光明的前途。
当所有的探索和与此相伴的痛苦，都是为了实现一个伟大的目标、都是为了完成一个伟大的事业的时候，不断地调整也就变成完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成完全可以忍受的东西。当所有的人都把关注的重心放到组织所要实现的终极使命的时候，所有围绕路线调整而产生的暂时性的冲突与疑惑，也就很快可以得到解决，新的共识也就很快就可以达成。因为你对未来有信心，所以你对眼前才会有耐心。这对于不确定环境下的高效执行来说至关重要。
这也是为什么在同样一场战争中，在同样的环境里，红军可以凭惊人的意志完成四渡赤水，并通过四渡赤水摆脱追敌。拥有绝对优势的国民党军队，却怨声载道、士气低落、意志消沉、行动消极，双方在执行力上表现出了如此大的差距。
管理上我们都明白一个道理，就是越是在困难的时候，越应该强化团队的凝聚力。但真正能够超越生死与利害的，是组织的使命、信仰与价值追求。只靠利益凝聚的团队只能是雇佣军，形不成历经苦难而牢不可破的战斗的力量。
近百年的历史告诉我们，即使是在最动荡的乱世之中，也从来没有哪一支土匪或军阀的队伍能真正成事。当尘埃落定的时候人们就会发现，最后所胜出的，一定是有着清晰理念的那支力量。在艰难而不确定的环境中，确定性的使命与信念所体现出来的凝聚力，比任何时候都更加深刻、更加清晰。这也可能是这段历史给今天的管理者所能提供的最大启示。
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