2026年，医疗器械行业的巨头们都散发着一种急迫的焦灼情绪。
这并非源于单一的突发事件，而是一场由业绩压力与资本期待共同催生的、全行业的集体焦虑。
在动脉网接触的多家上市械企中，都明确释放出并购需求。他们正以前所未有的热情，追逐着一类特定的标的——那些能够稳定盈利，且拥有可观净利润的公司。
这是一场关于“确定性”的交易。
在集采常态化、单品爆款时代落幕的背景下，不少上市公司的主业增长陷入瓶颈，甚至出现下滑。它们急需通过外延式并购，来为疲软的财报注入一剂强心针，也为自己寻找一条通往未来的“第二增长曲线”。
根据动脉网调研的数据显示，在2024年-2026年的约40笔公开并购交易中，超过六成的收购对象都是盈利企业。
一个清晰的偏好浮出水面：年净利润在3000万-8000万的标的，成为市场上最受青睐的“黄金奶牛”。
01
并购，“财报+产业布局”双重诉求
关于并购，市场普遍存在一种观点：上市械企收购盈利标的，主要诉求为合并报表、优化账面业绩。
这种观点合理，但是不完整。当前常态化集采背景之下，医疗器械行业单品爆款驱动增长的时代已经落幕，不少高度依赖于少数创新产品的上市械企，增速开始放缓，甚至停滞。而企业天然就具备扩张、发展的诉求。在主业发展放缓的情况下，并购是实现快速扩张、拉动业绩增长的有效路径。
正心谷资本副总裁张泰豪表示：“主业陷入瓶颈的企业，短期目标并非布局创新赛道，而是收购可同步并表、能够对冲利润下行压力的经营资产。我们建议中国医疗器械企业要居安思危，学习美国医疗科技巨头，在上行期多并购未盈利的创新技术。”
通过外延式并购，许多上市械企的财务报表确实显著优化。例如，东星医疗核心吻合器产品已纳入集采，其营收保持稳健，但利润未见明显增长。甚至2025年，东星医疗出现上市后首亏，归母净利润亏损3794.03万元。
此背景下，东星医疗宣布收购武汉医佳宝，计划通过并购切入骨科植入与生物材料赛道。2025年，武汉医佳宝营收2.79亿元，扣非归母净利润7230.17万元。
本次交易一旦完成，东星医疗2025年营收将从3.87亿元提高到6.66亿元，营业利润从亏损2643.93万元变为盈利5522.43万元，净利润从亏损3989.58万元变为盈利2780.67万元。
但是，这种观点也不完全对。因为上市械企并购时，并不单纯考虑财务数据，还要考虑标的的所处领域、技术创新性、产品组合、业务协同等方面。
深耕医疗器械并购领域多年的思澈咨询创始合伙人薛辰告诉动脉网：“多数上市械企负责人都具备长期产业发展思路，有长远的战略规划。并购，也是服务其战略的一种手段或工具。”
张泰豪补充道：“上市械企并购，基本围绕自身现有业务核心能力开展，极少因标的盈利就跨界收购完全无关联的资产。医疗器械领域设备与耗材，不同科室，乃至于同一科室不同主任组别均有不同的商业环境与knowhow。”
此类战略性并购，主要分以下几种逻辑：
其一，并购同赛道企业，整合资源、补齐产品线。如港股上市公司先健科技在结构性心脏病与外周血管介入领域属于国产头部，其左心耳封堵器、主动脉覆膜支架等产品具有较高的市场占有率或营收规模。不过，在结构性心脏病领域，其缺乏卵圆孔未闭（PFO）封堵器产品。
先健科技于2026年5月宣布收购华医圣杰，后者是国内先天性心脏病介入治疗领域最早的开拓者之一，拥有房间隔封堵器、室间隔封堵器、动脉导管未闭封堵器、卵圆孔未闭封堵器等产品。收购完成后，先健科技就将在结构性心脏病领域拥有更完整、丰富的产品线，提升整体竞争力；华医圣杰则可借助先健科技的渠道将产品销往更广阔的市场。
其中，先健科技与华医圣杰在结构性心脏病领域，渠道高度趋同；使用各自产品的医生也近乎一致。因此，双方可整合、共享销售渠道资源，实现业务协同，压缩渠道运营成本，提升双方核心竞争力。
此外，微创心通收购上海佐心也是类似的逻辑。
其二，跨界并购其他赛道企业，搭建第二增长曲线。如威高骨科的主营业务受集采降价影响，增长受限后，于2025年底宣布收购杰思拜尔，布局骨科微创内镜、手术动力设备；
另一个案例是迈普医学。迈普医学主要产品（人工硬脑膜补片等）市场规模低于10亿元且增长趋缓。为了构建第二增长曲线，其于2025年提出拟以3.35亿元收购易介医疗的方案，意图布局市场规模超百亿元、增速较快的神经介入领域。2026年6月底，迈普医学收购易介医疗的事项获通过，预计待中国证监会同意注册后即可实施。
在近几年的并购案中，迈瑞医疗收购惠泰医疗、凯利泰收购动之医学、明德生物收购湖南蓝怡以及蓝帆医疗收购柏盛国际，均是基于这一逻辑的收购。
上述收购案中，部分标的为亏损企业。下文再做详细分析。
其三，收购上游核心技术，完善产业链，提升整体竞争力。例如，联影医疗收购四川玖谊源，布局国产化医用回旋加速器，完善PET/CT上游核心硬件，搭建核医学完整设备产业链；
华大智造收购三箭齐发、华大序风两家企业也是这一逻辑。通过落地标的企业的时空组学、纳米孔长读长测序前沿技术，华大智造成为全球极少数覆盖全链条测序设备的厂商。
02
盈利标的，也有稀缺性
对于上市械企来说，盈利标的普遍更具吸引力，且市场上最受青睐的标的，是净利润规模在3000万-8000万的企业。净利润过高或过低，上市械企的收购意愿都会下降。
张泰豪分析：“国内上市械企的市值多数是几十亿规模，可自由支配的并购资金约为2-3亿元，加上并购贷款，最高可接受的交易对价约7亿元-8亿元。按照10倍PE行业均值测算，8000万净利润标的，对应8亿元交易对价，基本匹配企业资金承载上限；净利润低于3000万的标的，对上市企业整体业绩拉动效果有限，数亿元收购投入性价比偏低。”
若标的净利润突破8000万，企业大多满足独立申报北交所、科创板IPO的条件，创始人可通过上市实现股权变现，出让意愿较低。即便愿意出售，高价格也让多数上市企业难以接受。
薛辰补充道：“在并购时，上市公司筛选标的时会与自身营收体量匹配，通常为自身的10%-20%。目前，国内上市械企市值较低，现金流较少，若收购8000万净利润以上的企业，资金压力过大，还可能触发重大资产重组，甚至存在上市企业实控权变动风险，综合收益较低。”
近两年的多笔交易，印证了这一净利润标准：东星医疗以7.695亿元收购武汉医佳宝，标的承诺2026年净利润7920万元，接近区间上限；爱博医疗6.83亿元收购德美医疗，标的承诺净利润4500万元，处于区间中段；三友医疗收购水木天蓬，三年业绩承诺净利润分别为4013万、4773万、5518万，落在3000万-8000万区间。
此外，市场上也会有少量百万级净利润小型标的并购案。这主要分为两种情形：一是标的产品增长潜力突出，短期利润规模有限，但收购后有望突破千万元净利润；二是上市公司现金流承压，仅能开展小额并购，小幅缓解主业业绩波动。
除了收购盈利性企业，市场上也有上市械企收购亏损标的，就像上文提到的威高骨科收购杰思拜尔、迈普医学收购易介医疗等案例。
事实上，这并非买方主动排斥盈利标的，买方的第一选择通常都是对应细分领域的头部企业，且营收、利润、业绩增速保持稳定。但是，买方青睐的这些企业，大多也是上市公司，或有能力（潜力）上市的企业，双方对于估值难以谈拢，或是受资金体量限制，难以落地收购。
因此，卖方之所以愿意出售，其中一个关键因素是自身遭遇经营瓶颈，如创始团队年纪增长计划退休、管理层与投资人出现矛盾、公司业务亏损等等。而买方也只能在这些有短板的标的中挑选收购。
对于尚未盈利的创新性企业，其产品获批后，仍需1-3年才能达成规模化生产与稳定盈利，落地过程中的市场验证、产能爬坡、临床适配等不确定性较高，并购风险更大。因此，目前市场上仍然更青睐盈利或经过商业验证的标的，而非早期创新企业。
“甚至部分公司负责人会选择挖人建团队，仿制研发对应的创新产品。他们认为这比收购更划算。”一位匿名投资人楚赢表示。
薛辰表示：“针对亏损创新资产，行业已形成成熟的处理方式：对于创新单产品企业，大多因为商业化经验、资源不足，可直接纳入收购方的销售渠道，通过产业协同迅速产生营收和利润。”
“对于平台型创新资产或跨行业创新资产，短时间无法通过产业协同迅速改善财务报表的，可考虑通过体外并购基金进行整合，上市公司前期仅作为出资人参与，暂时不将资产财报并表，待收购资产基本面好转后，再从基金转入上市公司，从而避免并购整合在短期带来的业绩波动与商誉风险。”
从全球行业规律来看，强生、美敦力等国际头部器械企业已形成成熟的并购逻辑与操作经验，供国内企业参考，考虑到国内上市公司多数经营相对保守，重磅收购标的以实现盈利或完成商业化验证的企业为主，仅少量布局早期前沿技术类亏损项目。
03
并购整合，上市公司发展过程中的一场渡劫
任何并购，都意味着标的企业的实际控制人发生变更，随之而来的，是战略方向、管理习惯、企业文化的协调变革。
尤其是医疗器械行业，细分赛道众多，收购方与收购标的在产品组合、研发体系、销售渠道、客户群体等方面存在差异。并购后，双方的团队能否融合、渠道能否复用，管理能否统一落地，企业文化转变能否顺利，都存在不确定性。若整合不及预期，协同价值无法释放，会对企业整体经营产生负面影响。
薛辰告诉动脉网：“并购整合的第一年，新任控股股东能让营业收入和净利润不下滑，就已经非常不容易了。”
从目前的实操案例看，并购整合主要分两种方式：一种是“温水煮青蛙”，即设置业绩对赌（通常为3年），要求创始人及管理层继续服务3年，并逐步更换管理团队。出于收购方增强对公司控制力的需求，财务负责人、人力负责人一般是最先更换的关键职位。
另一种方式是“快刀斩乱麻”，即收购后无需卖方承担业绩对赌责任，收购方按自身的企业文化、经营理念，以尽可能快的速度甄别、调整被收购企业管理团队，这种方式通常适用于并购整合经验丰富的企业，或者被收购企业的经营情况危急，需要收购方力挽狂澜。
并购整合中，团队融合是长期存在的首要难点，双方在发展战略、管理模式、企业文化等多方面均可能产生矛盾、引发冲突。
这些整合矛盾在发展遇到瓶颈的上市械企中更为突出。部分上市企业自身经营管理能力有限，收购标的后无法深度统筹运营，仅能保持标的独立运营，合并财报，形成“拼盘子”的管理模式，标的团队认可度较低，为后续企业发展埋下了隐患。
还有一部分产业并购方，虽具备更强整合能力，但同样面临标的企业核心人才流失风险，并可能因此在短期内影响被收购企业的业绩，这也是并购整合阵痛期的来源。
企业只有历经并购整合过程中的各种劫难，才能在人才梯队、管理理念、新兴业务上迎来并购整合收获期，企业综合实力、产业投资能力都上升到一个新的维度。
04
着急并购的上市械企，到底在急什么？
让我们回到最开始的问题：上市械企们着急并购盈利性企业，到底在急什么？
薛辰的答案其实很简单：他们在急着找“可预期的稳定的增长”，急着给自己的业绩上保险，急着在上市公司主营业务外，构建吸引资本市场的第二增长曲线。
中国的资本市场相对保守，医疗器械公司上市往往意味着其主营业务已相对成熟，拥有较为稳固的行业地位和盈利能力，但同时也意味着公司的主营业务进入到产业发展的成熟期，并逐步迈入衰退期。而资本市场上投资机构、散户股民对上市企业的营收、净利润的持续增长始终抱有期待。
在此背景下，外延并购有盈利能力的投资标的成为大家共同的选择：无论是在自己的渠道内补充产品线，还是进入一个全新细分赛道，都无需投入数年的研发、临床和产能建设，通过上市公司的资金优势、资本工具优势，收购标的企业，即可快速完善产品管线、获取稳定利润，加速企业发展。
但依靠外延并购驱动业绩增长的资本运作模式存在天然天花板。薛辰表示：“并购本质上是花钱买时间，在明确企业战略发展方向的大前提下，通过并购成熟标的，缩短企业在新产品、新业务领域的发育周期，摆脱企业发展客观经济规律的限制。但通过外延并购实现业绩增长，并非一劳永逸解决长期增长的方法。”
“全行业优秀并购交易人才与运营整合人才的稀缺是最大的瓶颈，加上企业可用于并购的资金体量，也同样限制了并购交易的规模与频次。即便上市公司收购了优质标的，若公司内部缺乏整合、赋能所需的人才、经验与能力，最终从经营业绩上来看，也很难实现1+1大于2的结果。”
张泰豪提出：“国内医疗器械企业并购长期发展方向，应当向海外强生、美敦力、波科看齐，兼顾盈利标的与具备长期潜力的创新技术企业。强生拥有更强大的资产负债表和现金流，擅长100亿美金级别的并购，美敦力、波科处于中游，擅长10-50亿美金级别的并购，Abiomed、Shockwave为代表初成长企业，则更喜欢搏1-5亿美金的早期创新技术。”
“但中国市场转型需要两大基础条件：一是上市企业自身具备充足资金与产业赋能能力；二是资本市场制度对创新型并购给予更多估值和条款包容空间。”
如今，绝大多数上市械企尚不满足上述条件，当下首要经营目标是稳定业绩、保障持续经营，在竞争加剧的行业环境中稳固自身市场地位。
只是，急于并购的上市械企需明白：并购只是开始，不是结束。真正能让企业走得远的，从来都不是买来的利润，而是企业沉淀下来的内驱创新能力和产业整合能力。
*封面图片来源：AI生成
文｜张靖
微信｜DMWZhangJing
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