本田和日产最近一次“合并传闻”，准确说不是重新启动合并，而是重新靠近。
日经中文网2026年6月报道，本田与日产正在协调在软件和车载电脑领域合作，最快近期发布。报道提到，两家公司考虑把控制车辆各系统的ECU（电子控制单元）通用化，并在2030年前后投入使用。
共同社等日本媒体也关注到，本田社长三部敏宏在股东会上表示，与日产的合作“谈判接近尾声”。
这说明双方没有回到全面合并桌上，而是把目标缩小到电动化、软件和零部件协同。
这和2024年底那次大动作不同。2024年12月，本田和日产签署谅解备忘录，讨论通过共同控股公司实现经营统合。三菱汽车也被纳入讨论范围。
当时外界很震动。因为如果本田、日产、三菱真正合并，年销量规模会接近800万辆，成为丰田之外日本第二大汽车集团。日经当时评论说，日本车企正被中国电动车和特斯拉逼到必须重组的阶段。
但这次合并很快失败。
2025年2月，本田和日产宣布终止经营统合备忘录。日本媒体披露的核心矛盾，是地位问题和速度问题。
本田希望日产成为子公司，日产难以接受。日产认为这不是对等合并。
日经、朝日等媒体当时都把“本田要求日产子公司化”视为破裂关键。表面看，这是面子问题。实际看，是治理权和风险分担问题。
本田为什么强势？
因为日产当时太弱。
日产2024财年净亏损6709亿日元。公司随后推出“Re:Nissan”重建计划，宣布全球裁员约2万人，削减约20%产能，并关闭或整合多座工厂。这样的日产，需要资金、技术和管理纪律。但本田不愿为日产历史包袱买单。日产又不愿失去独立性。合并自然很难推进。
此次合作即使落地，效果也不一定立竿见影。
第一，两家公司的产品和品牌重叠度高。日本、北美和中国市场，它们都卖轿车、SUV和混动车。合并后未必形成互补，反而可能内部竞争。
第二，软件合作见效慢。车载电脑、操作系统和电子电气架构，不是换一个供应商就能解决。特斯拉和中国新势力的优势，是从架构到数据闭环一起设计。传统车企后期拼接，难度更高。
第三，双方经营状态不对等。本田相对稳定，日产还在自救。合作谈判很容易变成“谁听谁的”。
日本汽车工业的问题，不只是日产的问题。它长期强在发动机、混动、精益生产和全球质量管理。
但电动车时代的竞争逻辑变了。
中国车企把电池、软件、智能座舱和供应链速度结合在一起。价格下降很快。日本车企在中国市场明显承压。日产在中国销量已远低于高峰。本田在中国也经历产能收缩。三菱更早退出中国本土生产。
这些变化说明，日本车企不是不会造车，而是过去成功的体系，正在被新规则稀释。
各家公司都在自救
丰田选择多路径战略。它继续押注混动，同时推进固态电池、软件平台和电动车。丰田还有规模优势。2025财年全球销量仍在千万级别，现金流强。
本田选择收缩和聚焦。它一边和日产谈软件合作，一边与索尼推进Afeela（本田与索尼合资电动车品牌阿菲拉），同时加大电动化投入。但本田也感到压力。美国电动车需求放缓、中国竞争加剧，都让它必须重新计算投资节奏。
日产的自救最痛。它要减产、裁员、卖资产，并重新梳理车型。日产的机会在于联盟资源、皮卡和SUV基础，以及电动车早期经验。风险在于品牌老化、研发资金不足和决策效率低。
三菱则更现实。它依靠东南亚、皮卡和插混技术，在小市场求生，不再追求全球主流地位。
本田和日产能不能合并？
短期看，很难。因为2025年已经证明，全面合并绕不过控制权。日产如果不愿被收编，本田就不会承担更大风险。
长期看，也不是完全不可能。如果日产重建失败，或者日本政府与产业界认为必须保留一个“第二汽车集团”，合并会再次出现。
但更可能的路径，是先合作，再观察。比如共享车载电脑、软件平台、电池采购和部分车型。
这件事真正重要的地方，不是两家公司会不会结婚，而是日本汽车工业已经进入被迫重组期。
过去，日本车企靠单打独斗也能赢。
现在，电动化和软件化把成本抬得太高。中国车企又把竞争速度拉得太快。
本田和日产的故事说明，传统巨头不是突然变弱，而是原来的强项不再足够。
未来能活下来的车企，不只要会造车，还要会造软件、控成本、整合供应链，并在必要时放下独立幻想。
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