7月8日，GSK中国发布内部邮件：肝炎/免疫重组，带来一定的裁员。几乎同时，GSK中国宣布将旗下两款呼吸产品全再乐、欧乐欣中国商业化权益授予正大天晴。
对于GSK这种打包“成熟药品”的方式，并不陌生。不只是GSK，近一个月礼来、阿斯利康、赛诺菲中国区接连都传出裁员消息。
7月1月，礼来中国宣布正式启动全员组织优化与人员分流工作。6月中，阿斯利康中国区启动人员优化调整。据制药界消息，此次主要砍心血管肾脏代谢线，安达唐BBU团队直接裁掉30%。6月初，赛诺菲糖尿病事业部开启新一轮人员优化。
这场裁员的背后，不是行业落幕，是彻底重构。
无论是思考适时收缩与退出，礼来、GSK成熟药的打包出售，还是选择了直接‘硬性’并线，比如阿斯利康、GSK业务合并。MNC在中国市场定位为核心，塑造新产品结构，以应对集采等政策变化冲击，同时用战略、组织、人才维稳。这场中国区剧烈变化的背后，是一场新的博弈。
01、GSK中国重组、裁员
7月8日，GSK中国将旗下两款呼吸产品全再乐、欧乐欣中国商业化权益授予正大天晴；同时，GSK中国启动大规模裁员。
对于此次授权合作，GSK的做法并不陌生。
全再乐2025年全球销售额达30亿英镑、欧乐欣为5.42亿英镑，是GSK呼吸管线的核心成熟重磅品种。2019年11月，全再乐中国获批用于慢阻肺治疗，2026年1月国内拓展成人哮喘适应症，是国内唯一同时覆盖慢阻肺与哮喘维持治疗的三联吸入药物。欧乐欣则2018年落地中国用于慢阻肺长期管理。
过去依靠原研壁垒和学术推广，长期占据国内吸入制剂市场，体量庞大。随着吸入制剂集采落地，原研药价格大幅下滑，成熟品种销售利润持续变薄。如曾经“药王”吸入用布地奈德混悬液被纳入第五批集采，盐酸左沙丁胺醇雾化吸入溶液纳入第九批集采，2025年第一季度显示前者销售额大跌约23%、后者更是暴跌61.43%。
继续自建庞大销售团队去做存量红海市场，投入产出比越来越低，需要维护市场人力、学术推广等。拿稳定授权收益，砍掉运营成本，将销售重担交给本土化药企正大天晴，对GSK而言是更稳妥的选择。这也是一众跨国药企在中国的常态：打包成熟产品给本土。
关于裁员消息，《这很药代》公布了一封GSK中国副总裁、中国总经理余慧明全员内部信：GSK中国将重组商业化团队，整合拆分出处方药、疫苗两大独立业务单元。处方药聚焦IL-5、肿瘤、肝病、HIV等领域，疫苗业务继续聚焦成人疫苗板块，两个月内完成全部架构过渡。
对于具体安排，据一度医药消息，7月8日上午10点，GSK中国率先召开特药事业部BLT、WRD产品线全员会议，官方通知两条业务线全部调整裁撤。中午12点，召开原呼吸事业部专项会议，全再乐、欧乐欣团队大幅精简，仅部分表现突出的员工可申请内部转岗，其余全部协商离职。
大幅裁员的背后，GSK砍掉成熟老品种的商业化团队，将未来中国区资源全部倾斜到肿瘤、自免、新型疫苗等创新赛道。
02、礼来、阿斯利康、赛诺菲，多家宣布中国区裁员
除了GSK，近1个月内，4家跨国药企宣布中国区裁员消息。
礼来与GSK原因几乎相同，选择“去重资产化”，把成熟管线或非核心产品的商业化外包给本土伙伴。
6月30日，礼来将阿贝西利中国大陆的独家商业化权益转让给信达生物。随后，7月1月，礼来宣布正式启动全员组织优化与人员分流工作。当天分五轮全员面谈，调整覆盖从一线销售代表至地区经理的全层级，绝大多数销售代表被划入心血管代谢健康事业部（CMH），成为此次人员吸纳的主力军。
这不是今年第一次。3月12日，礼来就曾将旗下希爱力在中国香港、中国澳门及韩国市场的全部权益卖给裕利医药。另外，5月，丹麦药企科思莫斯宣布将两款核心静脉铁剂——莫诺菲、科莫非的在华独家商业化权益移交康哲药业，自身退出市场销售环节，中国销售团队同步解散。
阿斯利康、赛诺菲则是直接受到集采冲击。
6月中，阿斯利康中国区启动人员优化调整。据制药界消息，此次主要砍心血管肾脏代谢线，安达唐BBU团队直接裁掉30%。其中安达唐在此前集采出局直接导致销量受冲击，直接影响了CVRM业务的业绩。更早之前3月，阿斯利康中国宣布对肿瘤业务早期管线组织架构进行调整，约500人的县域团队调整已是不争事实。
6月初，赛诺菲糖尿病事业部开启新一轮人员优化，主要是针对合同到期人员及绩效未达标的员工。
糖尿病业务曾是赛诺菲中国增长的核心，来得时、来优时等长期占据长效胰岛素市场主导地位。2021年自胰岛素集采，甘精胰岛素从198元/支降至70.32元/支，降幅超68%。2024年续采，赛诺菲来优时单位价格降至0.20元。整体来看，赛诺菲胰岛素份额从2020年的22%跌至2023年的13%，核心产品来得时院内销售额占比从57.02%降至53.38%，销量占比从52.99%降至45.25%。
2025年上半年，赛诺菲中国区整体收入仅微增0.1%，2026年一季度中国区营收同比下降2.1%，这背后糖尿病板块增速极低。在此情形下，后续人员调整仍会继续。
还有受医保影响，此前锐康迪由于2025年医保谈判中，包括奥唑司他在内的三款药物均未成功纳入，无奈在1月彻底退出中国市场，人员解散，旗下几款罕见病药物也将停止对中国的供货。
当然，这股来自中国区的压力还在持续。
03、一场新的博弈
裁员是MNC近期在华策略调整的缩影，不是行业落幕，是彻底重构。
药审改革、集采、国谈“三板斧”，从挂网到零售端的药价治理触手，外加围绕新产品结构搭建战略、组织、人才体系的思考题……主线背后是中国市场的复杂性，以及在华业务增速的放缓。
而在MNC全球总部与中国区的现有“博弈”之间，又是资源该倾斜多少的“性价比”权衡，适应中国政策、渠道变革的驭变能力，及应对此种复杂性的平常心。谁也不清楚MNC到底会调整成什么样子，但百年药企的履历告诉他们，跟随行业的底层逻辑求变求新，降低运营成本，聚焦自己擅长的事情，持相对保守的策略，整体就不容易出错。
MNC最直接的方式是“弃”长尾，拼头部。这正是串联起礼来、GSK裁员背后最剧烈调整的主线：将有限的资源集中到创新上，聚焦竞争优势。
当创新药扩张无法填补成熟产品衰退的缺口时，必须重新定位中国市场。那么会思考适时收缩与退出，将中国实体公司整体打包出售。这就是既要在创新药领域保持技术壁垒，也开始通过产品外包、技术授权和渠道共享实现风险分散和争取扩量空间。
中国市场的话语权，在全球范围也会越来越重。
有的MNC选择了直接‘硬性’并线，比如阿斯利康、GSK业务合并、背后所折射的是，MNC如何让其运行规则更好的与中国市场适配，伴随的是减少团队建设，大量裁员。这是一场MNC刀刃向内的自我革命，核心逻辑只有一个：优化资源配置。
大浪淘沙，始见真金。行业洗牌，留存强者。寒冬的背后，是蜕变的契机。
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