2026年 7 月 9 日，中国石化集团完成对中国航空油料集团的全资兼并工商变更登记，7 月 11 日重组事项正式对外公布。两大世界 500 强能源央企完成一体化整合，中国航油成为中石化二级全资子公司，国资委央企名录同步由 100 户缩减至 99 户。
这场历时半年、经多层级审批落地的上下游专业化重组，是本轮央企结构调整的标杆案例。重组打通了航油全产业链，实现资源、产能、储运、终端服务深度协同，不仅重塑国内航空能源产业格局，更给全国数量庞大、存在发展短板的部分地方国企，提供一套可落地、可复制的整合改革思路。
本文结合本次重组底层逻辑，拆解改革价值，梳理了地方国企可借鉴的实操路径。
看懂央企上下游整合的底层逻辑
本次重组并非短期市场动作，而是党中央、国务院统筹部署、国资委推动的战略性改革。
从产业结构来看，两家企业天然具备上下游互补属性。
中国航油2002 年正式组建，前身可追溯至 1990 年成立的中国航空油料总公司，2003 年划归国资委直管，核心资产集中在全国机场加注站点、仓储油库、输油管线，主营航油采购、储运、检测、终端加注业务。
但是，企业上游缺少炼化生产产能，自主研发、油品制造能力薄弱，仅靠外部采购维持运营，产业链话语权不足，抗市场波动能力有限。
反观中国石化，手握全国规模领先的原油加工与航油炼制产能，是国内航油核心供给源头，拥有完整炼化生产、技术研发体系。两家企业一产一销，本应形成闭环产业链，却长期分属独立央企，行业运行矛盾持续凸显。
一是供需调度存在壁垒。生产端与供油终端割裂，产销信息无法实时互通，保供调度效率偏低；二是基础设施重复建设。多地同步布局仓储、转运设施，造成土地、资金、人力多重资源浪费；三是中间贸易成本居高不下，多层流转抬高航油综合成本，间接加重民航企业经营负担；四是应急保供协同不足。面对油价剧烈波动、极端天气等特殊场景，难以统一统筹全国航油储备调配，航空能源供应链韧性不足。
本次全资兼并，直接打通“原油炼化 — 航油仓储运输 — 机场加注” 完整供应链，实现产销一体化统一管控。站在国资改革政策角度，重组完全契合国资委 “主业归核、资源归集” 核心改革主线。
近年国有经济布局优化的核心导向，就是化解央企同质化布局、资源分散问题，推动国有资本向产业链关键环节、国家战略安全领域集中。整合后多重价值同步释放：压缩中间贸易环节，降低航油综合成本，减轻民航行业支出压力；依托中石化炼化研发平台，加速可持续航空燃料规模化生产，助力民航领域双碳目标落地；统一统筹全国航油战略储备，强化航空能源自主保障能力，真正实现“1+1＞2” 的整合效应。
看清地方国企普遍存在的发展顽疾
反观全国各省市、区县属地国企，普遍存在“杂、多、小、散、弱” 的共性问题，改革紧迫性高，整合提升空间巨大。
第一，企业数量多、业务交叉重叠，内部同业竞争严重。各地城投、商贸、供应链、能源、文旅类国企遍地开花，同一区域内多家平台公司经营范围高度重合。以能源、供应链板块为例，市级、区级分别设立独立贸易、仓储企业，同类业务重复布局，各家分散争夺本地市场，内部相互压价、分流客户，造成国有资产内耗，无法形成规模议价优势。
第二，主业定位模糊，盲目跨界扩张，核心产业深耕不足。不少地方国资平台偏离设立初衷，在无产业基础、技术支撑的前提下跨界投资地产、商贸、文旅等副业。有限资金被分散投放至多个赛道，本土优势产业链投入不足，缺少核心产品、核心资产支撑，长期依赖政府补贴维持运营，自主盈利能力薄弱。
第三，资产轻量化、实体支撑缺失，抗风险能力差。大量地方供应链、商贸国企仅开展简单转手贸易，无自有仓储、物流、生产实体资产，业务模式单一。一旦上游原料涨价、下游需求收缩，企业缺少缓冲空间，易出现营收下滑、资金周转困难，面对市场波动缺乏抵御能力。
第四，关键资源分散布局，区域战略保障能力不足。能源、粮食、物流、物资储备属于地方经济稳定的核心支撑，但对应国资资产分属多家企业管理，储备网点分散、调度体系割裂。遇到物资紧缺、价格波动等外部冲击时，无法统一调配本地关键物资，难以守住区域供应链安全底线。
第五，传统发展思维固化，盲目追求企业规模数量。部分地方国资仍存在“企业越多、体量越大” 的老旧认知，持续新设各类平台公司，不断拉长管理链条。管理层级繁杂、人员机构冗余，管理成本持续走高，大量低效、空壳企业占用国有资本，资产盘活效率偏低。
对比央企自上而下系统性、全链条整合模式，地方国企现存短板本质是资源分散、主业不聚焦、产业链断裂。央企重组提供清晰解决方案：只有收缩业务战线、集中优质资产、打通产业闭环，才能从根源化解各类发展难题，激活国有资产经营价值。
借鉴央企整合经验，地方国企六大改革实施路径
中石化与中国航油的整合模式，为地方国企破解“小散乱弱” 困局提供完整行动框架，各地可结合本地产业禀赋，落地六大整合举措，系统性推进国资布局优化。
（一）坚守主业归核，集中资源打造区域产业链闭环
地方国资首要任务是厘清各平台主责主业，全面清理低效、无关副业，将分散资金、土地、仓储、物流等资产，向本地支柱产业集中。效仿中石化上下游一体化思路，梳理区域优势产业上下游环节，推动原料生产、仓储物流、终端销售企业联动整合，打通本地供应链闭环，消除内部同业竞争，减少无效贸易流转损耗。例如区域能源板块，整合本地开采、加工、储运、销售国资主体，形成一体化运营体系，降低跨企业协作成本。
（二）横向合并同类平台，精简层级压缩运营成本
针对业务高度重合的商贸、供应链、能源、城投平台，实施兼并吸收、股权划转整合。将多家同类企业整合为一家专业化集团，统一运营网点、统一采购销售、统一人员管理，大幅压缩管理层级，裁撤重复分支机构。通过规模效应降低采购、物流、管理综合成本，集中资金拓展核心业务，改变多家小企业分散经营、各自为战的低效格局。
（三）剥离纯贸易空壳，依托实体龙头补齐产业链短板
分类处置轻资产贸易型地方国企，区分企业资产质量与产业价值。仅做转手贸易、无仓储、生产、物流实体资产、长期亏损的空壳企业，不再单独保留经营主体，依托本地具备实体产能、基础设施的产业龙头完成吸收合并。将贸易业务纳入龙头企业全链条运营，补齐龙头企业终端流通环节短板，同时为空壳企业存量资产找到稳定运营载体，避免国有资产闲置流失。
（四）锚定区域安全需求，整合关键物资保障国资
对标本次航油重组强化能源保供的核心目标，各地统筹整合本地能源、粮食、仓储、物流、应急储备类国有资产，组建专业化保障平台。统一管理区域储备库、运输线路、供应网点，建立一体化调度机制，在市场价格波动、物资紧缺等特殊时期，快速统筹调配关键物资，筑牢区域产业链、供应链自主可控防线，发挥国企稳市场、保民生的战略功能。
（五）转变发展思维，以质量替代数量实现瘦身健体
摒弃“企业越多规模越大” 的错误认知，学习央企 “瘦身健体” 改革思路，主动压减低效、亏损、非核心平台。不盲目新设国资公司，不再无边界铺摊子扩张，把国有资本从低效副业、空壳企业中抽离，持续投向实体经济、本地战略性新兴产业。考核评价标准从企业数量、账面总资产，转向产业链掌控能力、核心产业营收、资产盈利水平、风险抵御能力，以高质量发展替代粗放式规模扩张。
（六）建立常态化整合机制，持续盘活低效国有资产
国企整合不是一次性整改动作，需要建立长期动态调整机制。地方国资定期开展全区域国企资产清查，梳理低效闲置资产、重叠业务、亏损子企业清单，逐年推进资产划转、兼并、清理、盘活。形成常态化专业化整合工作机制，持续优化国有资本布局，让资源持续向优势主业、优质企业流动，长期释放国资改革红利。
结语
地方国企作为支撑区域产业发展、稳定本地供应链、保障民生物资供给的核心载体，不能固守分散经营的旧模式。唯有主动推进深度兼并重组，才能充分激活国有资产价值，扛起推动地方产业升级、守住区域供应链安全稳定的核心责任，实现国有资本保值增值与地方经济高质量发展双向共赢。
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