《哪吒》背后的武汉老板，要批量制造“迪士尼”|动漫公司|哪吒(1986年电视剧)|国产动画电影|武汉市|迪士尼

他满脑子都是：一个内容公司，怎么才能抢奶茶、潮玩和商业地产的生意。

《中国企业家》记者陈浩

见习编辑｜张昊编辑｜马吉英

图片来源｜受访者

王世勇在路上。

前一天在随州，紧接着到许昌，第二天还要去别的城市。一天跑两三个城市，是他6月的常态。在许昌，他钻进胖东来，看一个四线城市的商超凭什么一年做出上百亿元销售额。在武汉黄陂的老街，他也这么站着看：哪家店门口停留的人多，哪个转角把人流截住，他都往脑子里记。

他并非在考察选址。自2007年武汉两点十分文化传播有限公司（以下简称“两点十分”）成立，这家19岁的公司早已处在国内动漫行业的第一阵营。但这几年，王世勇把城市文化和城市消费当成课题在研究。他盯的是人流的动线：什么样的场景，能让人心甘情愿地反复前往、消费。对于一家动漫公司的创始人来说，这份心思显然不寻常。

过去一两年，同行都在追另外两样东西。一样是票房。2025年春节档，《哪吒之魔童闹海》以154.46亿元的内地票房收官，全球累计超过159亿元，坐上全球影史动画票房头把交椅，片尾滚过138家动画公司的名字，国内动画圈几乎全员出动。另一样是AI。快手可灵、字节即梦一路迭代到“导演级”水平，文字能一键生成画面，绘画的手艺门槛正被填平。

王世勇却在公司内部讲“淡化电影”。一部影视作品，能看两遍、三遍的人极少，几乎不会产生复购。在他看来，内容这门生意的病根就是不确定性：必须不停打爆款，而爆款是个概率性事件。

“做得再好，它都是一门玄学。”尽管两点十分在那138家公司中算是活得最好的一家，但在他看来，一部电影票房再高，也是一波流——它把几年的能量集中在两个月内释放完，衍生业态根本来不及做联动，内容公司不能被这种节奏带着走。

真正把票房神话延续下去、让一个IP活得更久的，常常不是那部电影本身，而是电影之外那些能被反复消费的东西——这是王世勇反复“咀嚼”的命题。

AI在他这里不是这道题的答案。就算AI把一部动画的制作成本降到极低，省下来的钱也不会变成利润，只会被“丢进”投放和买量，“复购一点没变，还是个内卷的行业”。对内容公司来说，技术的洼地几个月就会被填平，追着技术跑，是在追一个必然贬值的东西。

两点十分的体量，让他有这样的发言权。

两点十分合伙人、CMO张强介绍，公司累计创作作品近300部，拥有《银之守墓人》《我是江小白》《巨兵长城传》等十余个原创IP；为《英雄联盟》《阴阳师》《王者荣耀》等数十款游戏提供CG（计算机图形）动画；参与过《哪吒》《流浪地球》《封神第一部》等电影制作；其全资子公司Basefount研发的群集模拟软件Miarmy（一项专门解决电影中海量人群大场面模拟的技术，如《哪吒2》中2亿个角色同屏对决），2018年拿下第70届技术及工程艾美奖；峰瑞资本、阿里巴巴、泡泡玛特、中文在线、鹰角网络先后押注；2026年，其制作的动画《谷围南亭》入围有“动画奥斯卡”之称的法国昂西国际动画节主竞赛单元。

Miarmy技术支撑《流浪地球》《长安三万里》等作品里的镜头

对这样一家公司的创始人而言，“淡化电影”四个字，背离了几乎所有人对“国漫崛起”的想象。

他要找的是填不平的、能穿越周期的“常量”。他悟到了两个，第一是情绪。“人类从来没变过的是情绪。你把故事讲明白，拉动他的情感，他就会为你赴汤蹈火。”情绪空泛就没有商业价值，必须收拢到一个具体形象上，“聚焦到的那个形象，才是值钱的”。第二就是那个能承载情绪的形象本身。

把“情绪加形象”从内容里拆出来，装进别的行业，就是他看到的生意，“放到奶茶里，就是蜜雪冰城；放到玩具上，就是潮玩”。

一家动画公司，就该一门心思做动画，赌一个爆款。在他看来，那只是行业的一个标准答案，但不是他要的答案。他要找的答案，不在动画这个行业里。

他要对标迪士尼。迪士尼的“本事”，是把一份情绪塞进乐园、衍生品、餐饮各个能日常消费的场景，再造一座城，把人从两三百公里外拉过来。

对于内容行业来说，“中国版迪士尼”的口号，在过去20年被反复喊起。把IP从银幕搬到线下、变成可游可逛的实景，数次成为风口。华谊兄弟在2014年就提出“去电影单一化”，斥资约35亿元建起苏州电影世界；万达曾称要让迪士尼在中国20年难以盈利；恒大的“童世界”喊出对标迪士尼、计划落地十几座乐园……但结局大多不好看。实际上，迪士尼直到成立32年后才建成第一座乐园，后面又用几十年才把演艺、餐饮、游乐一体的模式跑通、铺开。

一个流传了近20年的说法是：国内主题乐园仅10%能盈利。这个数据如今已不算准确，但从它被反复引用的频率来看，乐园或许是一门好生意，但也是一门难做的生意。

王世勇想要对标的不是现在的迪士尼，他认为下一个迪士尼应该是“分布式”的，“能打败迪士尼的，就是把它从两三百公里外，挪到城市里来”，变成人们每周、每天都能消费的东西。

他给这个逻辑找到了一些支点——泡泡玛特、蜜雪冰城能赢，或许都源于此。它们把一个个形象、一份份情绪，接进了可以日常消费的场景——潮玩和饮品，又借门店网络铺满城市、贴近用户。这本身就是“分布式迪士尼”最朴素的一种实现方式。

当他去推演这套逻辑时，像一个惯于算账的操盘手。很难想到，王世勇曾经是一个技术极客、“动画天才”。如今他满脑子想的，是一个内容公司，怎么才能抢到奶茶、潮玩和商业地产的生意。

中国最大的动漫公司终将成为全球最大的动画公司，中国甚至会诞生一家比迪士尼更伟大的公司，他丝毫不怀疑这个判断。他给自己留的时间也足够长，至少现在，他打算一直干到80岁。

技术狂

王世勇从小学美术，2001年，他到中南民族大学学艺术设计。学到一定程度后，他隐隐意识到，一个不读文学、历史、哲学的人，画得再熟练，也只是个“匠”。

真正点燃他的是两部动画电影。一次宿舍夜谈中，有人放了《攻壳机动队》和《千与千寻》，他一看就愣住了。这两部作品表面是赛博与神话，谈的却都是“人类的本质”、人为什么活着。“太牛了，我就要做这样的东西。”一颗种子就此在他心里埋下。

他说服了系里十几个同学一起出来学动画。之所以选这条路，还有一个带着年轻人莽撞感的理由：因为它难，一个软件要学8年才入门，值得挑战。他在校门口偶然翻到一本书，封面写着武汉某公司做出了全国第一部三维动画短片，便打电话上门求学。对方的要求是全天在岗，最后嫌他是学生没要他。他索性自学，把作品一部部发到网上，在国内动画圈子里迅速蹿红，被不少同好称作“天才”。

王世勇

那时他苦于做的片子没地方播，他就琢磨国内那一批电影导演的路径——“出口转内销”，先在海外拿奖，再回国内被大众看见。

他花一两个月做出一部完整短片《Classical Girl》，投向国外赛事，连获几个大奖。国内的CG网站争相转载，这部作品唯美的写实渲染风格、细腻的东方女性五官和服饰质感，让许多人以为出自韩国顶尖CG艺术家之手，直到发现署名是个中国人。这震动了当时颇为小众的华人CG圈，加他QQ求学的人挤满了三个号。

在把名气变成生意之前，他还有过两段短暂的打工经历。毕业后他先去了青岛一家公司，又被上海文广（SMG）旗下的幻维数码招去，做过动画，也做过综艺节目物料。国企的节奏让他觉得“太慢了”，一位本地同事随口一句“来这种公司工作，图的是安稳”，让他很愤怒。他不认为人生该是这个样子，2007年，他决定离职创业。

创业时，他揣着从母亲那里借来的3万元，买完电脑、交完房租便近乎断粮。为了活下去，他先做了培训机构，8个月的学费是8500元，几乎把除音乐外的整套三维动画流程都教给学生。两点十分的首批员工，几乎全部来自这些学员。

那几年的日子十分窘迫。学生结业要带走自带的电脑，公司却买不起新机，他就跑到电脑城，装成一家大公司的采购，说要买一批电脑，能否先试用。一个月后，店家催收电脑，他问对方：用过的电脑还能卖给别人吗？得知这批电脑还会流转到附近几所高校试用，他便再转头去说服这几所高校，把电脑的试用期“借”过来，条件是日后可以接收对方的实习生。就这样，一批批电脑辗转腾挪，硬是撑过了没钱的日子。

创业早期，还有一次“事故”让他很早把风险意识刻进了脑子里。那是公司第一次搬家，几十号人聚餐庆祝，两个学生发生口角，一人被误伤送进医院。伤者父母赶来要说法，当时公司账上只有几万元，且并非公司过错，他还是决定赔。赔完钱就空了，他不是怕赔钱，而是怕“别人知道公司没钱，万一都跑了怎么办”。

这类“要死要活”的时刻，王世勇自己说前后有十几次，反复被拉扯，“肌肉就变丰满了”。但久而久之，他也开始厌倦自己一直是那个冲在最前面的“大头兵”。2009年前后的一次年会上，他第一次公开宣布转向：我不应该成为公司的天花板，应该去做管理，而不是做技术；公司要招募更多人，做出更好的作品。

台下有人感慨，也有人失落，毕竟他是众人的“精神图腾”。尽管惯性又让他往前冲了好几年，但方向就此定下了。

也是从这里开始，他和许多同代，乃至新一代的动画人走上了不同的道路。早年跟他学习、共事的一批人，后来陆续出走、自立门户去做纯粹的原创，其中不乏在圈子里口碑极高的作品。王世勇则认为这些人“很想做故事，却没想过公司如何长远”，他想要的，是把公司这个“载体”做得足够大，能承载很多人走进来。虽然在一些人眼中，这显得“世俗”。

做一部打动人的好电影，是他最初的梦想。走着走着，他偏偏选了另外一条路：做一家能持续产出、能健康生长的伟大企业。“这是我要的人生。”他说这句话的时候，语气不容置疑。

机制

2012年，王世勇发现一个问题：公司里最能干活的一批人不再干活了。

彼时公司已经搭起了组长、主管、总监等层级，坐上这些位子的，恰恰是当初手艺最好的技术骨干。他心里有个朴素的念头：把这帮人重新摁到一线干活，公司利润是不是就涨了？他组织了一次实验，名字很形象，叫“葡萄体系”。他给全体人员发了封邮件：我们来玩个游戏，把公司拆成几串“葡萄藤”。

规则很具体。取消固定层级，“只要领袖，不要领导”。所有人抽签重组进入小队，谁都得干活，原来的组长挂个“制片”的名头，也照样画分镜。管理、财务这些后台工作统一收拢到一起，他后来发现，很多互联网公司管这个叫“中台”。

为把游戏玩下去，他配了赌注：每人先交50元，赢的队伍，公司再按配比奖励回去。他每天亲自评审，各个小队把当天的作品摆出来评优，像极了他当年做培训时把画板排成一排、一张张点评的样子。原计划试1个月，后来果真有效果，他就延到了3个月。

层级一拆，管理成本变成了产能。人回到手上有活、赢了有钱拿的状态，积极性被重新点燃。2013年动画行业进入寒冬，对低幼向动画的扶持政策退潮，外包量骤减，两点十分账上却躺着200万元现金，很大程度上就是这套“葡萄体系”挤出来的。

后来他越拆越细，把一部片子切成售前、中期、后期的“一处、二处、三处”，处与处之间按内部交易结算。商务把单子拿回来，几个小队抢单，你得说清楚为什么该给你。公司内部，被他做成了一个“市场”。

行业低谷还催生出了两点十分的原创业务。当时，腾讯视频等网络平台崛起，绕开了“电视台时代”必须26集才能播出，还要层层审批的高墙。他带队转向原创，做出《银之守墓人》《爆蛋晶英》等霸榜作品，又借魔兽题材的同人内容意外爆红，一度有数十万人同时在线等更新。

那段时间，他每天睡在公司，带着团队赶工。他确认了“原创成立”，但也尝到“很火却不挣钱”的滋味。流量不等于收入，平台给的稿费与分成很微薄。

真正让两点十分挣到钱的，还是工业化能力。2016年3月，峰瑞资本以数千万元投下A轮。有了资金，王世勇决定去啃一块硬骨头——“三渲二”，用三维建模做出二维手绘的质感。

这件事在内部吵翻了天。反对的理由很充分：二维是不是已经落伍，这条技术线到底值不值？王世勇对摩尔定律深信不疑：性能每一到两年翻一倍，成本降一半，这是确定的；而中国动画产业又处于后发阶段，不可能长出日本那样规模的二维手绘产能，新的路径值得冒险。

2017年初，网易的《阴阳师》系列CG落地，这被视为国内第一个“三渲二”游戏CG，反响热烈。《王者荣耀》《英雄联盟》随后一路找来，两点十分在CG赛道上迅速找到了挣钱的路子。但王世勇预判，当时行业里一部像样的片子要磨8个月，很快会被压到3个月，“一定会内卷，一定有人跟我们拼成本、拼速度，技术差也一定会被填平”。

他的判断很快变成了现实。“三渲二”的需求急速扩张，产能和技术也在整个行业里铺开了。

两点十分很快引起了资本的注意。同年，阿里巴巴带着数亿元想要进场，王世勇起初犹豫，之后怎么跟腾讯合作？最终看中对方的资源与变现路径，他还是接下了这笔钱。

拿到大融资的那两年，王世勇也放开手脚过。他成立了华中地区首只文化产业投资基金“武汉互娱基金”，在北京租了办公室，配齐了团队，密集看过大几百个标的。几年下来，投了近40家公司，甚至包括技术工具、艺人经纪、脱口秀等看起来跟动漫不太相关的项目，后来逐步收拢到动画工业化这一个点上。

他那时特别在意IP。2017年，他和江小白创始人陶石泉一拍即合，双方共同出资2000万元，按55%与45%的比例共建IP，做出国内首部“三渲二”动画剧集《我是江小白》，全网爆火，在B站拿下9.6分。

那段时间，他享受于投资这种“向外求”的方式，他也希望把自己对IP的理解，复制到不同的领域。

事后复盘，他承认那时“浮夸”：便宜的不一定是对的，逻辑自洽也未必正确。他像戒烟那样去戒投资，“你真要戒，可有人递烟，还是会抽两口，直到你真正决定一口都不抽”。

他想明白一件事：投出去的钱，既没法控股、为我所用，又拉不动大规模协同，那不如投资自己，“我们没有巴菲特的能力，却干了巴菲特的事”。

王世勇又把钱砸回能滚动产出的公司“机制”上，让团队相信他，是这套机制运转的前提。他的办法是不断“预判未来”并让它应验，今年抛出一个新概念、一个自造的工种或名词，几年后被证明是对的，下一次他再提新说法，团队便先信三分。“三渲二”如此，一次次组织重构也如此。

2021年，泡泡玛特领投了两点十分的B+轮，成为其第三大股东，中文在线、游戏公司鹰角网络跟投。至此，在两点十分的股东名单里，串起了动漫、潮玩、游戏几个最活跃的领域。

王世勇给自己的定位越来越纯粹：一是设计机制本身，二是参加评审会，其余的他一概不碰。“如果在一个具体项目里，我的效率是最低的；可是去创造机制，我的效率是最高的。”他就把自己放在那个“创造效率”的位置上。

分布式迪士尼

2023年年会上，公司哭倒一大片。

新冠疫情期间，视频平台加码动画，两点十分的业务一路被抬高，所有人都很开心，但红利也让王世勇警惕。公司业务太多、太满，摊子铺得越大，人越浮，推诿、暴躁、互相踢皮球，效率往下掉，这是能明确感知到的氛围。他痛定思痛，清退了一批不合适的人，把队伍重新收拢。

刹住之后，团队稳定许多。直到近两年，几乎不需要他开会，这个在全国有十余家关联公司、员工规模逾千人的动画公司，一年能滚动超50部各类动画作品。

他则是一头扎进消费品和线下——去跟农夫山泉、元气森林这些公司的掌门人深聊，跑到酒厂去看工艺和原料。这些公司大多是他的品牌IP客户，他甚至动过亲自下场的念头，从供应商变成真正的玩家。他也试过潮牌服装，旗下抖音号做到上千万粉丝，但结论还是那句他反复说的话：很火，不一定挣钱，你到底要卖什么？他想来想去，答不上来。

不卖什么，他倒是先想明白了。他打了个比方：电影像大学时的初恋女神，你那时爱而不得；30年后她48岁了，你却还用当年的眼光看她。电影不是未来，不是因为它不好，而是复购频次、变现效率太低，太像“玄学”。人们消费内容的本能从未改变，只是不该被锁死在电影院那一个场景里。于是，他在内部反复说：电影是起点，不是终点，不要把电影当作主线。

顺着这条线往下推，目光又落回到迪士尼这个他最熟悉的商业组织上。在他看来，迪士尼真正厉害的是把一个IP、一份情绪，放进各个可以日常消费的场景：放进衍生品和奶茶，就成了蜜雪冰城；放进玩具，就成了潮玩。它造了一座城，把人拉到两三百公里之外，住上两三天，一次消费十几个业态。这是“集中式”的迪士尼，而他判断，下一个迪士尼是“分布式”的：把它搬进城市，变成人们每天、每周都能消费的东西。他甚至认为，泡泡玛特和蜜雪冰城已经在做类似的事，只是路径不同。

这对于他来说，是个“迷人”的商业模式。

他想到的第一个落点是文旅与景区。他把动画拆流程的那套思维，搬进沉浸式空间——先切一刀，分出“确定性、可规模化”的部分和“个性化、有价值”的部分。装修、VR设备、程序、售票、文创、餐饮，全是可复制的稳定件，唯一个性化的是故事，而这正是两点十分最擅长的。

Miarmy获得艾美奖，部分电影中的建模镜头