如今，传统企业正在经历从大规模生产到大规模定制（Mass Customization，MC）的转变，这在我们接触的客户中已经越来越普遍，大规模定制是兼有大规模生产和定制化生产双重优势的一种生产模式，目标是在不显著增成本的情况下，能够为客户提供个性化的产品或服务。
从某种意义上来说“大规模定制”是一种悖论，因为纯粹的大规模生产的前提条件一定是产品同质化，而纯粹的定制化生产的前提条件一定是产品个性化，如今既要做到能够大规模生产，又要能够做到定制化生产，而且还要满足不显著增加产品成本，这种既要、又要、还要的结果只有一种可能——局部差异化，而不是完全差异化，即企业所提供的产品在基础组件上更加通用化、模块化，而在产品表现上又要形成一些多元化、个性化，以便能够满足不同客户的独特性需求，因此大规模定制只能发生在传统企业转型阶段，这一点在我们以前提出的产品形式演变规律中得到了明确体现，收录在2014年出版的《进化：组织形态管理》一书中，也是我们核心研究成果之一。
从产品形式演变规律中可以看出，大规模生产是精英价值形态的价值创造模式，能够进行多件、大批量的生产同质化产品；定制化生产则是客户价值形态的价值创造模式，能够进行多件、小批量的交付解决方案；而大规模定制则是转型企业的价值创造模式，能够进行多件、大批量的交付解决方案。大规模定制兼顾规模化与个性化，同时又没有显著增加产品成本，使企业形成了一定的战略优势和经济价值。
大规模定制是市场环境变化的必然结果，早在上个世纪70年代就出现在西方企业中，其原因是外部市场环境发生了根本性改变，企业同质化的产品越来越难以满足客户需要，客户需求的独特性变得越来越明显，为了满足这种需求独特性，企业不得不对产品（或服务）进行局部创新，导致大规模生产向大规模定制转变，尽可能提升企业市场竞争力。
如今，这种情况正发生在中国市场经济系统中，企业从规模化发展向高质量发展就是这一现象的体现，而要实现局部创新也需要企业具备一定的产品开发能力，否则传统企业只能在低层次、低水平状态下生存与发展，这一点在我们以前提出的市场需求演变规律中得到了明确体现。
在以前的文章中我们曾经反复强调，中国市场经济系统正处于工业2.0向3.0转变过程中，市场需求逐渐变得分散且多变，导致企业客户类型从稳定型向分散型转变，产品形式只能从同质化产品向创新型产品转变，为了实现这种转变，企业生产模式将从大规模生产向定制化生产转变，而大规模定制就是这一转变过程的产物，随着客户需求变化更加频繁，大规模定制将转变为定制化生产，这就是生产模式的演变规律，所有变化都是为了企业能够适应市场生态环境改变。
从大规模生产到大规模定制，虽然仅仅是为了能够实现产品局部创新，但精英价值形态（传统企业）根本无法胜任，因为精英价值形态只适合于大规模生产，只要出现“定制”字眼，都需要对价值创造活动进行集成化、系统化管理，使产品流程向集成流程转变，因此必然要对传统企业进行系统化的改造，使其具有客户价值形态（现代企业）的部分特征，否则无法进行大规模定制。
转型企业兼有精英价值形态与客户价值形态的双重特征，其精英价值形态特征能够解决“大规模”的问题，而其客户价值形态特征则能够解决“定制”的问题，因此构建转型企业管理系统就能够实现大规模定制。大规模定制代表着企业的价值创造能力提升，是迈向现代企业过程的一个必然阶段，中国企业都将进入到这一阶段。西方企业早已通过转型解决了大规模定制的问题，如今反而成为了中国企业转型的基本课题。
在以前的文章中我们介绍了大量转型阶段的企业管理特征，也开发出众多的新组织管理变革工具，例如新组织变革“三引擎模型”、一体化战略管理系统、业务生命周期管理SGMD模型、集成管理系统IMS模型、现代企业业务-赋能矩阵、专业功能四层次模型、业务流程框架OPM（1.0～4.0）模型、组织一体化变革OIT过程等数十种管理工具，这些工具都在阐述传统企业如何一步一步转变为现代企业，同样也展现了转型企业中敏捷（虚拟）团队如何开展既要、又要、还要的大规模定制生产活动。
如今，很多企业没有顺利完成从大规模生产向大规模定制转变，主要原因还是没有掌握大规模定制的运行逻辑，试图用传统的大规模生产逻辑实现大规模定制，在这过程中就会发现过于强调“大规模”时，无法实现产品局部创新，过于强调“定制”时，则无法控制产品总成本，大规模定制背后是转型企业所特有的一套组织管理系统，企业必须改变传统组织形态及管理系统，才能顺利实现大规模定制模式的转变。
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