早在2014年我们在《进化：组织形态管理》一书中把企业变革与发展的规律进行了总结，并在最后一章中明确指出，中国企业即将迎来史无前例的大变革。如今一晃10年已过，一切都已经被应验，如今真正不慌的都是那些早已开启组织变革，在转型道路上顺利推进的企业。如何帮助企业顺利完成这一次变革是我们近10年来的主要工作，我们陆续开发了数十种组织变革工具，并成功地运用于企业实践中。在与客户共同开展组织变革的过程中，我们发现这些客户有一个共同特点，习惯从逻辑上来验证我们的研究成果，更容易接受新知识，这让变革开展起来更为顺畅。
回顾这10年，我们所有的研究成果基本都是围绕着一个关键词——“集成”而展开，因为我们坚信“集成”将贯穿传统企业转型全过程，成为转型阶段的基本特征，甚至我们还用“集成力”来体现转型企业的组织能力特征；因为传统企业的基本特征是“分工”与“协作”，几乎从绝大多数中国企业身上都能看到这些特点，也正是因为这些特点在不断变化的市场环境中，让企业变得运行僵化、活力低下，要想适应新商业时代的市场环境必须改变“分工”与“协作”的特征，这时候企业只有一条路径可走，在“分工”的基础上进行“集成”，这也开启了我们的研发之路，围绕着“集成力”产生一系列变革工具，本文将把四个以“集成”命名的全新理念进行简单介绍，以便企业能够理解它们之间的关系。
“集成业务管理”是我们最早使用的集成管理概念，在这一管理理念中，主要是为了能够突出跨部门、跨功能的管理特点，这是对“分工”问题最直接的解决方式。集成业务管理是一种集成化、系统化的管理方式，与“分工”式的产品管理方式正好相对应，有时我们也把集成业务管理称为集成作战方式。集成业务管理分为两个阶段，初级阶段是项目管理，这是对业务流程上部分功能的集成，而高级阶段则是全流程管理，这是对全流程的功能进行集成。如果说产品管理是传统企业的基本管理方式的话，项目管理则将是转型企业的基本管理方式，这一点可以在现实案例中得到充分印证。
接下来我们发现，当企业以项目形式开展工作时，对人才要求明显提升，而传统企业中的人才难以胜任，因为他们都是在某一专业领域有所擅长的专业型人才，而这时我们需要的是能够跨部门、跨功能的开展工作的人才，这是两种不同的人才类型，我们索性把后一种定义成为集成型人才，集成型人才是比专业型人才更高层次的人才类型。当企业进入转型期之后，我们发现专业型人才显得严重过剩，几乎所有转型企业都缺乏的是集成型人才，而且是大量的集成型人才，由集成型人才组成的敏捷（虚拟）团队将成为推动转型企业发展的主力军，这类人才在人才市场中无法获得，只能通过“战训”一体化的人才管理机制进行培养。
传统企业的“分工”特征必然会导致各自为政，要想顺利实现跨部门、跨功能开展业务活动，我们发现除了要有项目管理机制、集成型人才之外，还要进行文化再造，因为传统的“分工”文化早已深入骨髓，深刻地影响着各专业部门的行为，导致所有跨部门、跨部功能业务活动都将受到“分工”文化的影响，这时候必然要塑造一种新型文化来取代分工文化，这就是集成文化，也是我们提出的第三个以“集成”命名的概念。集成文化是一种协同文化，是开展集成业务管理活动的润滑剂，能够搭建起不同专业部门协同的桥梁，让不同部门之间从强制性的协作行为转变为自发性的协同行为。
当我们以为这些集成管理概念已经够多的时候，我们才发现忽略一个最重要的——集成流程。所有业务流程的目标都是为了企业更好地开展工作，然而在面对市场环境的改变时，无论是企业效率，还是组织活力都充分说明传统业务流程出现了大问题，需要从根本上解决这一问题。这时端到端的业务流程得到企业高度重视，因为端到端的业务流程本质上都是跨部门、跨功能的流程，为了能够与传统业务流程进行区别，我们把这种E2E类型的流程称之为集成流程，是比传统业务流程更高层次的流程系统，也是能够与外部市场环境直接贯通的流程，因此集成流程在一定程度上实现了以客户为导向，目前很多转型企业正在构建集成流程系统，然而这一过程进展并不顺利。
除了以上以“集成”命名的概念以外，我们还有集成战略管理系统（一体化战略管理系统）、集成管理系统IMS模型、集成竞争策略、集成人力资源管理系统等，虽然我们不知道未来还有多少管理理念将以“集成”来命名，但这一概念族将会随着我们实践逐步深入而越来越大，我们也希望能够有越来越多的企业能够理解这一概念族。
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