【文眼】接下来，这场尚未完成的转型或许仍会继续，而品牌也将进入一个更加克制、也更加重视经营效率的阶段。
作者丨陈文健
图片丨来自网络
世界杯激战正酣，场外的中国运动品牌行业，却突然传出一则重磅人事变动。
安踏宣布，主品牌CEO徐阳因“家庭原因”辞任，由集团联席CEO赖世贤代理相关职务。安踏还特别强调，徐阳将在集团内“另有任用”，安踏品牌既定的长期发展战略也将保持不变。
2023年，徐阳从始祖鸟回到安踏主品牌。作为安踏主品牌历史上少见的营销型负责人，他身上背负着远超一名职业经理人的期待。毕竟在此之前，他曾参与推动始祖鸟中国业务进入高速增长阶段，安踏希望他能够把这套品牌操盘经验，复制到规模更大、体系也更复杂的主品牌上。
徐阳本人同样表现得颇为进取。他曾在投资者大会上提出，2023年至2026年，安踏主品牌收入要实现10%至15%的年复合增长，并试图通过专业化、年轻化、渠道分层和全球化，重新定义这个拥有近万家门店的大众运动品牌。
但三年之后，故事并没有完全按照最初的设想展开。
财报显示，2025年安踏主品牌收入增速已经放缓至3.7%。尽管品牌在产品、门店上动作频繁，但这些改革带来的声量与变化，并没有及时转化为与投入相匹配的规模增长。
一个曾经把始祖鸟中国业务推向高增长的品牌操盘手，为什么没能在安踏主品牌复制始祖鸟的成功？
创业
接任安踏品牌CEO后，徐阳曾在《晚点LatePost》这样形容自己的状态：他觉得自己更像前锋，而不是守门员；像创业者，而不是经理人。
这句话听起来多少有些反常。
毕竟，徐阳接手的并不是什么刚刚成立的新品牌，而是中国规模最大的运动品牌。
2022年，安踏主品牌收入达到277.2亿元，同比增长15.5%，占安踏集团总收入的一半以上。安踏集团全年收入则达到536.5亿元，依靠安踏、FILA等品牌组成的矩阵，已经建立起国内运动行业少见的多品牌经营体系。
从收入、渠道到供应链，彼时的安踏主品牌都谈不上存在生存危机。它拥有数千家门店，覆盖从一线城市到县级市场的庞大消费人群，也是整个安踏集团最稳定的基本盘。
但也正因如此，徐阳面对的问题，可能比拯救一个小品牌更加复杂。
过去很多年，安踏主品牌最强的能力，是把产品快速生产出来，再通过庞大的渠道网络卖向全国。标准化的商品、门店，帮助安踏完成了从晋江企业到行业龙头的跨越。
但当消费者开始按照跑步、篮球、户外等不同场景选择产品，当lululemon、HOKA等新兴品牌不断从细分市场切走人群，过去依靠渠道覆盖和规模效率建立的优势，也开始接近边界。
有研究显示，2022年起，中国运动鞋服市场的行业集中度开始出现回落。新兴品牌正不断扩大影响力，它们未必拥有安踏一样庞大的门店网络，却可以凭借一个品类、一类产品，甚至一种生活方式，迅速建立鲜明的消费者认知。
相比之下，安踏主品牌虽然什么都有，却很难用一句话解释自己究竟最擅长什么。
与此同时，安踏集团的发展也在反过来向主品牌提出更高的要求。
FILA占据高端运动时尚赛道，迪桑特和可隆快速切入高端户外，始祖鸟则在专业户外和运奢赛道建立起稀缺性。安踏已经证明自己能够运营多个定位鲜明的品牌，但作为整个集团的基石，安踏主品牌自身代表什么，反而变得越来越难回答。
因此，徐阳口中的“创业”，是在一个数百亿元规模、拥有庞大组织惯性的成熟品牌内部，重新寻找增长曲线。
而对安踏来说，这场改革则是为了回答刚才那个问题，即当渠道扩张和规模增长逐渐触及边界之后，安踏的下一个十年应该是什么样子？
门店
徐阳任内的安踏，最核心的变化无疑是门店。
这并不难理解。对于一个拥有近万家成人与儿童门店的大众运动品牌来说，消费者对安踏最直接的认识，往往来自家门口的那家店。
但在徐阳看来，过去的安踏恰恰被庞大的门店网络限制住了。
长期以来，安踏依靠标准化的门店和商品迅速铺向全国。同样的装修、相似的货品和接近的价格，让品牌得以降低经营难度、提高复制效率，却也逐渐形成了“千店一面”的问题。
一线城市的核心商场、三四线城市的街铺，面对的消费人群并不相同，店里卖的却常常是相似的产品。喜欢潮流球鞋的年轻人、准备跑马拉松的跑者，也很难在同一种安踏门店里获得精准的服务。
徐阳曾对媒体表示：“不同的人在不同的渠道里面去买不同的产品，所以安踏不可以用同一个渠道、同一票货、同一个价格面对不同的人。”
由此，他提出了一个听起来有些反常的方向：把安踏做小。
所谓“做小”，当然不是缩小安踏的规模，而是将这个庞大的大众品牌拆解成一个个更精细的消费场景。
上任后，他首先重新梳理了安踏的基础门店体系，将线下门店划分为竞技场级、殿堂级、精英级、标准级和基础级五个等级。
不同等级的门店对应不同的城市和商圈。其中，竞技场和殿堂店主要进入一二线城市的核心商业体，承担品牌形象展示的任务；精英、标准和基础店则继续覆盖更广泛的大众市场。
2023年10月，安踏首家奥运殿堂级门店在北京王府井完成升级，门店面积超过500平方米，门头以凯旋门为设计元素。安踏希望借此从过去常见的街铺和大众购物中心，进一步进入高端商场与城市地标商圈。
但对徐阳来说，仅仅按照面积和商圈给门店分级还不够。
过去的安踏是先做出大量商品，再把它们分配到不同门店；徐阳希望反过来，根据特定人群和消费场景，重新设计门店，以及与之匹配的商品和价格体系。
于是，短短两年间，安踏主品牌陆续推出SV作品集店、PALACE旗舰店、ARENA竞技场店、ANTA ZERO零碳使命店和超级安踏，并对原有冠军店进行升级改造。一家大众运动品牌，开始拥有类似集团多品牌矩阵的门店组合。
其中，ANTA SNEAKERVERSE，也就是安踏SV，是徐阳针对年轻人和潮流球鞋市场的一次实验。
2023年，安踏先落地SV黑标店；2024年，又在北京三里屯开出风格更加简洁、艺术化的白标店。黑标偏向街头文化，白标则更强调设计和艺术表达，但两者的核心逻辑相同：不再做一家什么都卖的传统综合运动店，而是围绕球鞋建立独立空间。
在SV门店中，鞋类商品占据绝对主导，欧文系列、王一博合作产品以及安踏篮球鞋成为核心内容。安踏还为门店提供限定配色和专供商品，希望通过限时、限量发售，让SV获得传统安踏门店缺少的稀缺感。
这家店承担的任务，也不只是卖鞋。
它既是安踏进入高端商场和潮流商圈的敲门砖，也是品牌测试新产品、触达新消费人群的实验室。通过SV，安踏可以先在较小范围内验证产品，再将成熟的设计和经验带回主品牌的大货体系。
如果说SV代表着徐阳“品牌向上”的一面，那么超级安踏，则代表着他对大众市场的另一种想象。
超级安踏的平均面积达到1000平方米左右，几乎覆盖跑步、篮球、训练、户外、乒乓球、羽毛球、游泳等全部运动场景，同时囊括成人与儿童、当季与非当季商品。
即使在冬季，消费者也可以在店里找到泳衣和短袖；一些门店甚至销售拳击鞋、举重鞋等普通运动门店很少出现的专业产品。
它的目标不是成为一家更豪华的安踏店，而是成为一个一站式运动消费目的地。
据徐阳此前接受《华丽志》采访时介绍，他曾从宜家、玩具反斗城等大型零售业态中寻找灵感，希望消费者不再只是逛商场时顺便走进安踏，而是因为需要运动产品，专门前往超级安踏。
传统安踏门店依赖商场人流，超级安踏则希望自己创造人流。
为了实现这一点，超级安踏改变了传统服装门店按照品类陈列的方式。
店里的鞋墙按照运动功能和价格带进行划分，跑鞋进一步分为马拉松、缓震和日常通勤，篮球鞋也分成球星款、室内款和户外款；服装则围绕跑步、户外等具体场景组成“品类走廊”。消费者不必先理解复杂的科技名称，而是可以直接按照自己的运动需求寻找产品。
据徐阳此前接受《华丽志》采访时披露，部分试运行门店的店效一度达到普通大货门店的3倍，儿童及家庭客流在不少门店占到30%至40%。
超级安踏所体现的，其实是徐阳对安踏大众定位的重新解释。
大众不再只是低线城市和价格敏感人群。在一二线城市，同样存在一批有消费能力、了解产品，却更加看重性能和价格关系的消费者。安踏不必把所有商品做得更贵，也可以依靠供应链和规模优势，在大众价格带提供更专业的产品。
一边是进入高端商场的SV，一边是强调全品类、高质价比和家庭消费的超级安踏。看上去方向相反，背后却指向同一个目标：打破过去一套门店覆盖所有消费者的模式。
门店的另一层意义，则是安踏主品牌的全球化。
过去，中国运动品牌走向海外，更多依靠经销商或者跨境电商。产品虽然卖到了海外，品牌却未必真正进入当地消费者的日常生活。徐阳任内，安踏开始尝试用开店的方式，把国内正在验证的零售经验带到海外。
2023年，安踏在新加坡乌节路百丽宫购物中心开出首店。相比传统的综合运动门店，这家店将篮球作为核心场景，欧文签名鞋也在这里同步发售。
安踏不再只是通过经销渠道向东南亚销售商品，而是试图借助核心商圈、专业品类和球星产品，直接建立当地消费者对品牌的认知。
新加坡随后成为安踏拓展东南亚市场的“桥头堡”。过去两年，安踏已经在菲律宾、越南、新加坡和马来西亚等市场开出超过200家门店，并在新加坡滨海湾、乌节路等核心商圈布局旗舰店。
2025年上半年，安踏品牌在东南亚的流水接近同比翻倍，安踏随后提出，未来三年要在东南亚形成1000家门店的零售网络。
在更成熟、竞争也更激烈的北美市场，安踏同样选择从标志性门店切入。2026年2月，安踏在洛杉矶比弗利山庄开出北美首家品牌旗舰店，也是安踏在美国的首家直营实体门店。门店面积约3000平方英尺，与一批国际高端品牌相邻，集中展示欧文KAI系列、HÉLA生活方式系列、PG7缓震跑鞋和C202竞速跑鞋。
安踏选择比弗利山庄，显然是希望通过入驻核心商圈提升品牌在美国市场的可见度。对当地消费者来说，这家店既是购买产品的渠道，也是一座解释“安踏是谁”的品牌展厅。
与此同时，安踏的零售网络也开始进入中东和非洲市场，覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和肯尼亚。
通过一间间门店，安踏也在迅速补齐当地市场选址、商品企划、库存管理、会员运营和零售服务等能力。
从这个角度看，海外开店与国内推出SV、超级安踏的逻辑是一致的：国内门店要解决的是，如何让不同人看见不同的安踏；海外门店要解决的，则是一个此前并不熟悉安踏的市场，如何第一次认识这个品牌。
但店不是越多越好，徐阳甚至希望，安踏未来的门店数量能够减少。
在《晚点LatePost》的采访中他曾提到，管理层有一个名为“千万征程”的群。按照他的设想，安踏成人与儿童门店接近1万家，如果每家店的年店效达到1000万元，仅线下零售流水就可以达到1000亿元。
问题在于，安踏虽然拥有近万家门店，其中却仍有不少门店的年店效只有100万元至200万元。在徐阳看来，与其让大量低效门店“半死不活地漂浮着”，不如关闭或改造旧店，用更好的商品、更好的商场和更清晰的店型提高单店产出。
因此，徐阳的渠道改革想改变的，是安踏过去依靠门店数量和标准化复制获得增长的方式：从开更多店，转向开更有效率的店；从“千店一面”，转向不同人、不同场、不同货；从依附商圈流量，转向让门店自身成为消费者前往的理由。
门店也由此成为徐阳改造安踏的缩影。只是，店型越多，需要匹配的运营和组织能力也就越复杂。
错位
当门店的变化跑在组织与运营能力前面，这场热闹的零售实验，也开始暴露出另一面。
徐阳曾在采访中把安踏与始祖鸟概括为两种完全不同的生意：始祖鸟做的是“人”，核心是服务好一群特定消费者，让他们认同品牌；安踏做的是“货”，必须保证商品足够丰富，同时兼顾功能、价格和供应效率。
这也决定了，徐阳过去在始祖鸟取得成功的方法，很难被完整复制到安踏主品牌。
始祖鸟面对的是一群相对集中的高端户外消费者。它可以围绕少数核心产品，在少数核心商圈开设高规格门店，再通过专业性、稀缺性建立品牌势能。门店不需要很多，商品也不需要覆盖所有人，只要把目标消费者服务得足够好，单店效率就可能快速提升。
安踏却是一门完全不同的生意。
它拥有近万家成人及儿童门店，既要服务一线城市的专业跑者，也要覆盖县城里的普通家庭；既要进入高端商场提升品牌形象，也不能放弃长期积累的下沉市场和加盟商体系。
这意味着安踏必须处理好海量产品、库存、渠道乃至组织架构之间的复杂关系。徐阳提出“把安踏做小”，正是希望解决这种复杂性。
据《晚点LatePost》报道，徐阳接任后首先将线上和线下业务切开，让线上业务直接向自己汇报，并给予电商团队更大的独立开发商品权限。随后，他又把电商拆成传统电商和兴趣电商。
线下销售体系同样经历了调整。徐阳合并了湖北与湖南、重庆与四川、东莞与广州等销售区域，并更换多位销售分公司负责人。跑步、篮球、综合训练、运动生活等品类也被进一步区分，希望每一个业务单元都能够更接近具体消费者，更快完成产品和经营决策。
逻辑上这没有问题。当一个品牌已经达到300多亿元规模，所有商品放在同一套体系里，细分品类很容易被主流大货压制。如果仍然按照整体销量和短期利润分配资源，新业务往往还没有长大，就会因为规模太小而被放弃。
所以徐阳希望通过拆分组织，让各部门获得相对独立的经营权。某种程度上，他是在一家成熟企业内部，搭建许多个小型创业公司。
但问题也恰恰出现在这里。
组织拆得越细，每一个单元确实可以更接近消费者，但品牌需要重复建设的能力也会越多。不同渠道都希望拥有专属商品，不同店型都需要独立货盘，不同品类又需要各自的研发、营销计划，最终增加的不只是组织灵活性，还有协调成本。
对于安踏这样依靠规模供应链建立优势的大众品牌来说，这是一个很难回避的矛盾：
如果各个业务单元不够独立，SV、超级安踏和普通门店最终仍会销售相似的商品，所谓渠道差异化就难以成立；但如果它们真正拥有完全不同的商品和经营体系，安踏原有的供应链能力又可能被削弱。
这一矛盾，还与安踏此前推进多年的DTC改革密切相关。
2020年，安踏启动主品牌DTC转型，涉及全国11个地区、约3500家门店。其中约60%转为集团直营，另外40%继续由加盟商按照安踏制定的标准运营。改革的核心，是减少传统分销层级，让品牌掌握更多终端销售数据，并统一门店运营。
DTC改革试图打通“人、货、场”，让安踏从一家擅长生产和批发商品的企业，变成能够直接理解消费者的零售公司。
因此，安踏早期DTC改革强调的一个重要方向，是渠道收拢和运营协同。徐阳的改革，则把DTC向前推进了一步。
他不再满足于品牌“看见消费者”，而是希望根据不同消费者，重新拆分商品和渠道：线上与线下不是一盘货，传统电商与兴趣电商不是一盘货，SV、超级安踏与普通门店同样不应该是一盘货。
从消费者运营的角度看，这更加符合DTC的本意。品牌既然能够直接接触消费者，就不应该继续用同一套产品服务所有人。
但从库存和供应链的角度看，这也让安踏此前追求的渠道协同变得更加复杂。
这不是简单的对错问题，而是DTC改革进入深水区后必然面对的平衡：品牌既要通过差异化商品服务不同人群，又要避免商品过度碎片化，损害供应链和库存周转效率。
直营与加盟之间，同样存在这样的平衡。
直营门店可以让安踏更直接地控制商品和服务，也能获得完整的消费者数据，但也意味着品牌需要承担更大的门店经营风险。
超级安踏同时经营成人、儿童和多种专业品类，门店面积又普遍较大，因此主要采取直营模式。门店一旦没有达到预期销售额，增加的成本便会直接反映在品牌自身的利润中。
安踏2025年财报也提示，随着直营及DTC业务增加，店铺租金和员工成本可能对集团以及渠道合作伙伴的盈利能力造成影响。
加盟商虽然能够分担资金和库存压力，却也有自己的利益诉求。
他们需要相对稳定的货盘和利润空间。如果品牌把更多热门产品留给直营店和特殊店型，或者线上渠道长期依靠低价促销获取销量，传统加盟门店的吸引力和盈利能力就可能受到影响。
因此，安踏不能简单地在直营与加盟之间二选一。而徐阳在任期内同时推进的项目，又进一步放大了这种复杂性。
SV需要独立商品和设计团队，超级安踏需要覆盖更多运动场景，跑步与篮球需要长期投入专业产品，电商要建立不同货盘，海外市场又要重新搭建团队……
每一项改革单独看都有合理性，但当它们同时推进，组织与渠道的协同难度也会迅速上升。
更棘手的是，徐阳虽然提出过“品牌向上、价格向下”的思路，希望用更好的产品和形象吸引消费者，同时依靠供应链效率保持大众价格。但在具体执行中，SV、PALACE以及部分专业产品，仍然推动安踏的部分价格带上探。
而外部市场已经不再是可以依靠消费红利普遍增长的阶段，同时安踏原本最牢固的基本盘，也并不是稀缺和高溢价，而是质价比。
对于大量消费者来说，安踏的价值并不是“更贵、更高级”，而是用相对合理的价格，提供足够专业、可靠的运动产品。
最终，对于过去这三年，业绩给出了最直接的反馈。
2025年，安踏主品牌收入达到347.5亿元，同比增长3.7%，相比2024年的10.6%明显放缓；毛利率下降0.9个百分点至53.6%，经营利润率下降0.3个百分点至20.7%。专业产品成本增加、电商业务占比提升以及直营零售成本，都开始对盈利能力提出更高要求。
组织也随之进入收拢阶段。
安踏2025年中期报告显示，当时SV共有62家门店；据界面新闻统计，截至2026年6月，这一数字已缩减至约41家，且原有SV事业部被整合进安踏品牌运动生活鞋产品事业部；超级安踏也没有完成原定开店目标，并将在2026年结束快速拓店，转向精细化运营。
回响
当然，卸任主品牌CEO，并不意味着安踏否定了徐阳过去的尝试。
将SV并入运动生活鞋产品体系，意味着安踏仍希望保留它的设计孵化和年轻化能力，只是不再让它以一套相对独立的组织长期运行；超级安踏停止快速扩张，也不是关闭所有门店，而是需要从实际经营的层面先验证这套模式的可行性。
这意味着，徐阳推动的门店改革并非只有概念。虽然许多门店模型尚未完全成熟，但其背后所代表的经营思路依然具有价值。
徐阳留下的另一项重要资产，是安踏主品牌更清晰的专业化框架。
过去，安踏擅长制造爆款和扩大销量，但单款产品往往随着一季销售结束而迅速被下一批商品取代。徐阳任内，安踏开始更重视产品IP的长期经营，通过PG、C家族、马赫和欧文系列等产品线，建立相对稳定的技术和迭代体系。
其中，欧文系列的意义尤为突出。它不仅成为安踏打开全球主流篮球消费市场的关键产品资产，也要求品牌同步建设海外的经营体系。
这项业务目前仍处于投入和拓展阶段，却已经成为安踏全球化过程中很难被替代的一块资产。安踏在新加坡、洛杉矶等地开出的门店，也为这种全球化提供了更具体的载体。
徐阳虽然没有完全完成安踏主品牌的转型，但他留下了更细分的门店运营思路、更清晰的产品框架，以及一条已经启动的全球化路径。
至于那些尚未完全兑现的方向，则将成为徐阳离开之后，安踏需要解决的问题。
徐阳接受《晚点LatePost》采访时，他的儿子曾说：
“我的爸爸非常努力。他每个星期五飞机从厦门回来上海，晚上陪我吃饭，打游戏。他会跟我整个周末在一起玩，星期天晚上他八点就要去厦门。他和我有个约定，他完成他的梦想，五年之后就可以回家。”
如今，五年之约尚未走完，徐阳也没有抵达最初设想的终点，便因“家庭原因”卸任安踏品牌CEO。只是，他未竟的那些事业并不会随这次人事调整消失。
安踏已经明确表示，主品牌既定的长期战略保持不变。接下来，这场尚未完成的转型或许仍会继续，而品牌也将进入一个更加克制、也更加重视经营效率的阶段。
热门跟贴