是不是所有的企业都能进行流程再造？显然不是，因为流程再造还需要一些具备前提条件，否则流程再造做起来没有任何意义，在我们接触的一些企业中就发现了这一问题，需要做进一步的澄清。
流程再造需要具备什么样的前提条件？具有明确的产品流程，说得再详细一点是具有跨部门、跨功能的产品流程，这是流程再造最重要的一个前提条件，也可以说这个条件让流程再造变得更有价值，也最容易让产品流程转变为集成流程。
在以前的文章中反复强调，无论企业是否有流程文件，流程始终都会存在于企业中，因为这是工业时代对企业的一项基本要求，流程让企业的价值创造活动遵循某种科学的程序，便于开展社会化大生产。只是在不同的企业中，流程的表现形式和目标有所不同，并且呈现出一种有规则的变化，称之为业务流程演变规律。
在传统企业中，所有的流程都属于产品流程，包括一些后台职能部门，例如人力资源管理、财务管理等流程都属于这种流程，这是一种程序化、稳定的流程系统，有利于企业扩大规模，便于管理，产品流程与产品管理相匹配，因此基于这种流程的业务活动能够生产出大量同质化的产品（服务），直到产能严重过剩为止。流程再造就是对这种产品流程进行再造，再造的结果是要形成集成流程，这是一种以客户需求变化为导向的，能够灵活应变、不断推动企业创新的流程系统，集成流程与集成业务管理（项目管理）相匹配，基于这种流程的业务活动能够生产出小批量、差异化的产品（服务），当市场变化日趋频繁时，集成流程的优势就会体现地越来越明显。
如果企业中没有产品流程则无法进行流程再造，这时候的流程变革反而是构建产品流程体系。从组织进化的思想来看，产品流程是一种低层次的流程系统，而集成流程则是一种高层次的流程体系，之所以称之为高级，是因为集成流程可以兼容产品流程的特征。集成流程并不是凭空而来，其所有的集成对象都是传统的产品流程，因此产品流程就成为流程再造的基础条件。在我们接触的一些客户中，由于企业发展较快，还没有来得及建立产品流程系统，但却不得不开展以客户为导向的业务活动，这时我们通常建议先把产品流程系统梳理清晰，在此基础上建立以客户为导向的集成流程系统，先局部然后再整体覆盖，即能完成流程体系的搭建，同时也能紧跟市场变化。
产品流程的形成有助于企业战略管理能力的树立，让企业能够系统化思考组织发展与变革，这也为流程再造创造了条件。在以前的文章中曾经强调流程再造考验的是企业的战略管理能力，而产品流程恰恰能够为企业培育战略管理思维，产品流程体系越成熟，越容易进行流程再造，反之亦然，因此当企业思考流程再造时，首先需要对组织内部的流程体系进行梳理，让产品流程在组织中能够清晰呈现出来，这时再进行流程再造就让跨部门、跨功能的集成管理更加顺畅。
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