在以前的文章中反复强调，传统企业转型的一个重要的环节是流程再造，不经历流程再造的话，无论规模多大，始终都是一个简单的低级组织形态，流程再造成为组织形态进化过程中的一个分水岭，当年迈克尔•哈默把自己的作品称为《企业再造》，而不是《流程再造》，也充分说明对企业的影响是非常彻底的。西方一些著名公司，如IBM、GE、HP、JNJ、福特等老牌世界500强，都是通过流程再造后顺利实现转型，迈向了一个新阶段，如今中国企业同样必须经历这一过程。
与以往的流程变革不同，流程再造强调以业务流程为改造对象，以满足客户需求为目标，对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术功能集成和管理职能集成，打破传统的职能型结构，建立全新的矩阵型结构，通过过程管理实现企业竞争力的全面提升。
如何进行流程再造？其实说难也难，说容易也容易。
说容易是因为流程再造的基本动作就是进行跨部门、跨功能的集成，集成之后便于进行系统化管理。集成通常有两种表现形式，对业务流程上的功能模块要么分拆、要么重组，分拆是做加法、重组是做减法，无论做加法还是做减法，目的都是为了在满足客户需求的前提下，实现业务流程运行效果的最佳，这里的最佳是指公司的资源配置（硬件+软件）实现了最优组合，因此每当客户需求发生变化时，都应该进行流程再造，这是企业不断追求高质量发展的基础，因此流程再造将成为企业的一项常规活动，一项自觉的行为。很多企业在产业链上不断进行并购，本质上也是进行流程再造，其目的也是为了在满足市场需求的前提下，企业所控制的这段产业链运行效果实现最佳，只不过这种流程再造行为延伸到了企业之外。
说难是因为流程再造需要具备较强的战略管理能力，必须考虑到外部市场、组织自身以及人才现状三方面的变化与影响，这样才能依据客户需求对企业软硬件资源进行重新设计，否则无法在业务流程上进行跨部门、跨功能的集成，通常企业已进入转型期后，这一软肋就会暴露出来。传统战略管理重心在于寻找战略方向，而流程再造让战略管理的重心放在如何实现战略，对战略管理能力的要求完全不同。在我们遇到的客户中，更多的表现为总部无法系统化地指导组织变革，战略意图无法有效贯彻在业务发展中，总部处境越来越尴尬。战略管理能力与业务流程再造相辅相成，战略管理能力弱的话，流程再造就无法达到预期，这是我们在进行组织变革咨询活动时发现的一个典型问题。
进入转型期后，很多企业战略设想的实现都是以流程再造为前提，因为只有流程再造才能打破原来存在的各项障碍，否则这些设想早就付诸于实施，能否开展流程再造也是企业转型的一个信号，甚至可以肯定地说，只有流程再造才能说明这个企业是否在真正转型。
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