21世纪经济报道记者 易佳颖 上海报道
过去的三十年，是中国消费市场高速生长的三十年，也是罗森这家外资零售企业在中国土壤上扎根、磨合的三十年。
“我不希望大家说日本罗森，我一直致力于本土化，这是中国罗森。”罗森中国集团总裁三宅示修从2012年就任以来，历经中国市场诸多变革，而今即将退休。谈及眼下的成绩单，他在接受21世纪经济报道记者采访时坦言，“整个中国集团是盈利的。除广东外，其他地区均已盈利。广东最初从一个大型收购项目起步，目前仍有亏损，但预计今年下半年开始实现盈利。”
如今，罗森在中国的门店数量已突破7000家，深度参与了中国便利店行业从无到有、从模仿到创新的整段历史。中国连锁经营协会发布的《2026年中国便利店Top100》显示，截至2025年末，便利店百强门店合计20.8万家，同比净增约 1.1万家，增幅5.6%，增速较上一年放缓。
“从2010年来中国，开始做市场调研，到2012年就任，我已经把自己能做到的事情，都做得非常彻底了。”回顾这段职业历程，他直言，“没有达成万店目标，非常遗憾，现在只开了7000多家店，只能给自己打70分。”
“变化的15年”
《21世纪》：回顾罗森进入中国市场的这30年历程，遇到的最大困难是什么？如何克服？
三宅示修：与其说是最大的困难，不如说我们在过去30年间不断碰到各种各样的困难和挑战。回看过去30年，我们分为前15年和后15年两个阶段来看。
最初的15年，1996年进入上海时，我们是想寻找适合中国市场、适合上海的经营模式。当时曾想把日本便利店模式直接复制粘贴过来，但完全不可行，因为中国消费者的消费习惯不同。比如中国消费者喜欢边走边吃，所以我们调整串签的形式提供给消费者，类似这样的调整很多。当时在上海市内，我们大概有300家门店。
接下来的15年，我们以重庆为起点，开始在全国扩张。如今，业务已覆盖全国17个省、直辖市，门店数量突破7000家，其中加盟店占比85%。
《21世纪》：中国在罗森的全球战略布局中扮演怎样的角色？这30年中有何变化？
三宅示修：过去30年，中国消费者越来越自信。对外资企业而言，最初是将中国视为巨大的市场，现在更多是将中国作为挖掘新想法、新技术的研发场。
政策层面，最初对外资有限制，30年来大部分限制已取消，我们能和本土企业在更公平的环境中竞争。虽然竞争因此更加激烈，但对市场是好事。例如，便利店销售的商品种类多，涉及各类营业许可，早期部分商品受限无法销售，现在这类限制逐渐减少，取得营业许可也越来越便利。
《21世纪》：那接下来的15年，你会用什么关键词来形容？
三宅示修：接下来的15年是一个“变化的15年”。以往我们为了服务消费者，是把日本或其他国家的案例带到中国实现。但接下来的15年，随着中国消费者不断变化，我们需要在中国建立“中国方式的便利店”。中国外卖行业非常发达，在全球范围内也是独特的，类似的情况在东南亚、印度等国家和地区也正在出现。
如果能在中国外卖这种强竞争环境下，发展出“中国式便利店”，未来在全球都会有很强的竞争力。
外卖挑战
《21世纪》：经过这30年的发展，你是否感受到中国便利店行业竞争格局的变化？
三宅示修：现在的竞争对手更多是其他业态，比如外卖、零食折扣店，而不只是便利店行业内部的竞争。
原先便利店有三个优势：一是价格，虽然比超市稍贵，但个人购买不会产生浪费，从这个角度看价格相对合理，但目前这一优势输给了零食折扣店；二是便利性，但电商和外卖现在更加便利；三是商品力，目前我们自有品牌（PB商品）的占比根据地区有所不同，一般在30%到45%之间，包括盒饭、饭团、面包、甜品、三明治等商品。但中国消费者喜欢“锅气”，外卖平台上的餐饮店可以直接配送到手，这对我们的商品也构成挑战。
当优势已不像原来那样明显时，这是整个便利店行业需要思考的问题——如何成为对消费者更便利的存在。现在CU等新品牌正在进入中国，我们是非常欢迎的，希望能和我们一起把便利店行业做得更好，让消费者更多感知到便利店的便利。
归根结底，我们要提升商品力，应对消费者的多样化需求。此外，现在零售行业的趋势是消费者希望在实体门店增强体验，我们希望消费者到店能有较好的体验，感到快乐，目前正朝“快乐的便利”这一目标发力。
《21世纪》：你提到便利店的三个优势在中国都面临挑战，但没有聊到价格上的应对，罗森会如何应对价格战？
三宅示修：外卖平台上的餐饮店平均单价大概在20到30元，而我们便利店的盒饭均价在15元左右，绝对值上仍有优势。
但餐饮店在外卖平台上会把30元的餐品打折到20元，折扣幅度很大。如果我们把盒饭从17元降到15元，消费者只觉得便宜了2元，影响较小。
去年外卖大战时，我们做了较多促销活动应对，结果销售额上升了，但总部和加盟商的利润都下降了。所以从去年9月开始，总部刻意减少了大型促销的数量。
我们希望向消费者传达商品的价值，同时，我们也在各地尝试前置仓模式，通过增加SKU（商品品类）在价格以外提升销售。
我们不会忘记“以合理价格提供高性价比商品”是对消费者最大的便利，但不会参与价格战。
目前，线上渠道的占比在15%左右，很难把握这个均衡点：外卖平台手续费很高，过度提升会对利润有影响。把商品直接送到消费者手中是最方便的，这符合便利店提供便利性的定位，所以如果消费者有这方面的需求，我们觉得可以将这个比例往上提升。
《21世纪》：如何达成线上渠道占比均衡，有理想的比例吗？
三宅示修：平衡点并非固定比例，而在于投入多大精力、具备怎样的执行力。在外卖业务上，如果门店只关注外卖，导致店内商品混乱、清洁不到位、服务缺失，是非常不好的。
我们可以通过自助收银等自动化技术提升门店效率，从而腾出精力处理外卖业务。又如商品陈列，如果店员忙于其他事务，就无法关注陈列优化；我们可以通过AI摄像头识别缺货商品并提醒门店，这也是一种便利。
如果AI等技术能改善这些问题，整个行业都可以尝试。
万店目标
《21世纪》：罗森在中国市场门店数量突破7000家，你对这一速度是否满意？
三宅示修：过去多年主要精力放在成立核心子公司上，现在这些子公司均已成立，接下来的步骤就是通过它们扩展门店。当时最早提出的计划是希望2025年达到1万家，但非常遗憾没有达成这个目标。所以我们现在的目标是2028年达成1万家。如果按照以往的方式，肯定没办法达到。
我们以进入广东为契机，在当地调研发现，广东省有很多个体户经营夫妻店，他们在竞争环境中面临很多困难。所以我们调整了加盟方案，在广东省开展了“罗森小站”这种新模式。我们把罗森小站和常规门店作为发展的两个支柱来推进。
《21世纪》：2028年要达成万店目标，还有近3000家店的增量，在你看来哪些区域对万店计划的贡献潜力最大？
三宅示修：目前店铺数扩张最快的是广东省，过去一两年已扩大到600家门店。这是因为我们针对夫妻店设计了“罗森小站”模式，实现了快速扩张。
接下来，我们计划在河北、山东、川渝等地区尝试推广广东的这种业态，预计这些地区也会实现较大规模的扩展。
《21世纪》：常规门店和罗森小站的投入盈利周期差异大吗？
三宅示修：从常规模型和罗森小站的对比来看，销售额有差异，但从加盟商和总部的利润角度来看，没有特别大的差异。常规模型需要导入新设备，前期投入成本大，折旧会压缩前期利润；折旧结束后，常规门店的利润率会更高。罗森小站是轻量级投资模式，前期利润相对稳定。
在中国市场，加盟商通常认为两年内回收投资是比较好的业态。罗森小站的规划是一年内回收投资，因为其属于轻量级投资，回收比常规门店更容易。但轻量级投资也面临差异化问题，比如小站的冷藏食品空间较小，很多商品可能无法完全摆放，这需要我们在中间找到平衡点。
《21世纪》：你如何评价自己在中国的职业历程？满分100分的话，你会打多少分？
三宅示修：首先，1万家门店的目标没有达成，这是非常遗憾的。但另一方面，当时制定的中国发展战略，在全国5到6个地方成立核心子公司，通过这些子公司扩张门店；同时与中国的各类企业及个人经营者协作，共同扩大规模和门店数量，这两点成就让我感到非常自豪和骄傲。
我已经把自己能做到的事情，都做得非常彻底了，但目标是1万家门店，现在只有7000多家，所以给自己打70分吧。
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