在2026年的7月份，作为美国有着百年历史的商超行业巨头，同时也是全美国排名第二的综合零售企业克罗格（The Kroger Co.），官方对外宣布将投入3.8亿美元到中国市场的布局之中，并且计划在未来五年的时间里，开设10至12家旗舰会员仓储门店。
事件的整体情况
1、外国资本聚集增加对中国零售市场的投入
在2026年这一年，全球范围内的外资零售品牌都在集中精力加快在中国市场的布局步伐，时间往前推，在2026年的3月份，穆勒就曾官方宣布要在上海浦东打造亚洲的第一家门店，还计划投入3000万美元来设立中国区域的总部，并且打算在未来五年内在中国开设200到500家门店，先在长三角地区深入发展，之后再逐步扩展到全国。
事实上，除了穆勒之外，韩国的CU便利店也在线上进行尝试，英国的Iceland冷冻超市也进入了中国市场，再加上这次美国克罗格投入3.8亿美元大规模布局中国市场，这些情况完全能够说明，即使传统大卖场这条赛道在不断萎缩，但国内中产消费以及细分会员零售赛道依然有着长期增加的价值，成为了海外零售巨头突破自身本土增长瓶颈时共同的选择。
（图源：小红书）
2、克罗格为什么选择在这个时候进入中国？
多年以来，克罗格都把所有的资源集中投放在北美市场，通过收购区域连锁的方式，完成了在全美35个州的布局，开设了2700多家门店，并且搭建起了自有工厂、仓储、药房等完整的垂直供应链，在本土的营收情况保持稳定，同时，在早些年的时候，国内零售市场主要以平价大卖场和散装流通货品为主，消费者对于付费会员消费的认知还没有形成，这和克罗格的核心模式适配程度非常低，而到了现在，国内中产规模在持续扩大，市场环境才和它的商业模式相匹配。
这次投入的3.8亿美元，也是克罗格集团有史以来最大规模的海外实体投资，他们经过了数年时间的市场调研和供应链测算，一直到2026年才确定了完整的进入中国市场的落地规划，是多种因素叠加在一起，才导致它很晚才进入中国市场。
（数据来源克罗格财报）
3、北美市场增长已经到顶，中国中产会员市场有增长空间
克罗格在2025财年的全球营收达到了1476.42亿美元，在美国运营着2700多家门店，占据了10.1%的杂货零售份额，不过，其本土市场格局已经固定，消费展现出疲软的状态，同店增速只有1%，增长进入了瓶颈期，急需开拓海外市场，而在国内，消费者对于付费会员的消费理念已经成熟，山姆、Costco拥有的高会员数量和续费率就证明了这个市场的潜力，而且在中西部、华中地区缺少大型的外资旗舰会员店，存在着明显的市场空缺。
4、克罗格未来五年中国线下门店扩张布局
克罗格投入3.8亿美元进入中国市场进行投资，采取的是先从西南地区开始，之后再向全国扩展的稳健扩张节奏，在2026年至2027年期间，会在成都开设全球第一家2万平方米的单层旗舰仓储样板店，到2027年至2030年，会陆续进入深圳、杭州等六座新一线城市。
（图源：小红书）
国内会员店处于分层竞争状态，存量竞争中缺少有差异的供给
1、双寡头的市场格局，区域覆盖存在严重不平衡
目前，国内的仓储会员店市场处于山姆和Costco双寡头垄断的局面，山姆在1996年进入中国，到2026年4月为止，已经拥有63家门店，覆盖了25座城市，计划在2026年再增加13家门店，全渠道年销售额突破了千亿，Costco在2019年进入中国，门店主要集中在长三角和大湾区，SKU数量在3800至4000个，一直坚守着14%的商品毛利底线。
这两个品牌都存在着明显的不足之处，山姆由于门店分布密集，导致了区域内的竞争过度；Costco则存在覆盖不足的问题，而且它们都主打进口大包装商品，对于本土生鲜、平价有机产品的供给不够，该赛道存在着明显的差异化需求缺口。
（图源：杭州政协）
2、本土零售品牌在不同赛道上分流消费者
本土零售品牌正在从高端和低端两个方向分流外资会员店的客源，在中高端赛道，盒马X会员店主打小份预制菜和本地生鲜，提供30分钟即时配送服务，线上交易占比超过60%，能够满足年轻家庭的需求；奥乐齐则深入社区开设小店，适合单人、双人的消费场景，而在低端平价赛道，量贩零食店、硬折扣超市依靠极低的价格抢占下沉市场，进一步分散了整体的零售消费能力。
（图源：澎湃）
3、行业共同存在的问题
现在进入中国市场的外资会员店普遍都存在一些问题：第一，供应链本土化的成本非常高，全新搭建冷链和采购体系需要3到5年的时间以及数亿资金的投入，如果依赖进口又会失去价格优势，第二，会员模式比较单一，山姆、Costco都是采用固定年费的模式，没有分层的权益，不能满足不同消费层级用户的需求，第三，过度依赖爆款产品，自有品牌的本土化程度较低，外资产品大多是西式品类，缺少符合中国人口味和需求的商品。
克罗格在本土的核心优势以及面临的现实挑战
1、核心的竞争优势
克罗格最核心的优势在于它拥有完善的多层级自有品牌矩阵，五大系列覆盖了所有的消费层级，自有品牌的年销售额超过390亿美元，占总营收的31%，毛利远远超过第三方品牌，该品牌自己建立了食品工厂和配送中心，70%的自有商品都是自主生产的，相比山姆、Costco的代工模式，省去了中间商环节，在成本和定价自主权方面有着突出的优势。
其次是分层会员体系，和行业内单一年费模式不同，它包含免费积分基础卡、299元金卡、698元黑金卡，高净值用户的续费率超过60%，最后是复合型社区业态，搭配了药房、1200多个燃油站点、家政、体检、救援等增值服务，牢牢地绑定了用户的复购行为，客流粘性远远超过普通的仓储超市。
2、落地过程中面临的挑战
克罗格进入中国市场首先面临的难题是重建本土化供应链，它在美国的体系适合西式大包装、冷食产品，而国内市场主打小份生鲜、中式热食，从零开始搭建冷链、加工产线需要3到5年的时间，成本极高，如果直接照搬海外的规格很容易出现“水土不服”的情况。
其次，行业头部企业已经形成了很强的先发优势，山姆、Costco、盒马早已在消费者心中占据了重要位置，消费者的消费习惯已经固定，而克罗格一直低调筹备，没有进行大规模的宣传，前期获取客户的难度非常大，最后，它在海外的数字化体系也无法适应国内的即时零售、直播团购等模式，线上业务需要从零开始搭建。
（图源川观新闻）
克罗格进入市场对会员赛道会产生怎样的影响?
1、短期内通过样板店完善本土化模型
2026年到2029年是克罗格在国内的市场打磨期，在这段时间里，会在成都开设首店，全国门店数量不会超过3家，但行业会因此出现明显的变化，山姆和Costco会加快本土化升级的步伐，增加中式预制菜、本地生鲜和小份包装产品，以此来应对克罗格带来的差异化竞争，同时，整个赛道的分层会更加清晰，外资高端会员店、本土社区会员店、下沉折扣店各自占据相应的市场份额，跨界的价格战会有所减少。
2、中长期促进行业放弃粗放式扩张
2029年之后，克罗格将完成在核心城市的布局，凭借在中西部空白市场的优势，弥补山姆、Costco在布局上的短板，同时，行业也会告别粗放的拓店模式，迎来转型：自有品牌会成为门店的核心竞争力，摆脱对爆款低价的过度依赖和竞争；阶梯式的分层会员体系会全面普及，依靠增值服务来稳定续费率和利润；全渠道一体化运营会成为行业的标配，打通线上线下的库存和流量，弥补外资零售在数字化方面的短板。
3、生存的关键：舍弃海外经验，进行深度本土化
克罗格进入中国市场也给所有外资零售品牌敲响了警钟，如今国内零售市场不再盲目迷信外资的光环，直接照搬海外模式根本无法立足，必须完成本土化转型：对产品的规格、品类进行改造，以适应国内的饮食和消费习惯；搭建本地的采购、冷链与加工体系，降低对进口的依赖，保持性价比；下放总部的权限，适应国内即时零售、社群、直播等主流的运营方式。
结语
带着3.8亿美元进入中国市场，克罗格的到来给处于存量竞争状态的国内会员仓储赛道带来了新的变化，克罗格具备实现差异化突破的底层能力，但面临的挑战也同样不容忽视，未来3到5年是克罗格关键的磨合阶段，成都样板店的运营情况将会直接决定它在全国的扩张节奏，从长远来看，不管克罗格是否能够成功复制其在美国本土的商业神话，这次外资巨头的进入都将促使国内会员零售行业加快精细化、本土化的转型进程。
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