在以前的文章中曾反复强调传统企业转型最终的目标是实现组织一体化，当组织成为一个有机系统时，能够通过组织内部的变化灵活应对外部市场的变化，因此其最大特征是有能力通过内部快速转化，消化外部环境带来的冲击，无论市场如何改变，都能保持自身活力，一体化后的组织内部犹如一个生态系统，具有强大的新陈代谢能力，这是市场发展到一定阶段的必然要求。
要想实现组织一体化，企业内部必然要建立一种动态的、能够依据市场变化进行自我调节的管理系统，只有这样才能够实现以变化应对变化，我们把这种能力称之为新陈代谢。当企业发展成为多业务集团后，企业管理系统必须体现出这一特点，否则无法面对市场的频繁变化，我们以薪酬管理演变系统为例来说明。
薪酬管理是一种价值分配机制，因此必然要建立在公平性基础之上，从市场、组织、人才一体化的角度来看，存在着四种公平性原则，分别为组织公平性、内部公平性、外部公平性、自我公平性。组织公平性是指组织与市场其他主体之间的价值平衡关系，以组织公平性为基础的薪酬管理机制，称之为雇主薪酬；内部公平性是指组织内部不同成员之间的价值平衡关系，以内部公平性为基础的薪酬管理机制，称之为职位薪酬；外部公平性是指组织成员与外部同等机会之间的价值平衡关系，以外部公平性为基础的薪酬管理机制，称之为角色薪酬；自我公平性是指组织成员现实与预期之间的价值平衡关系，以自我公平性为基础的薪酬管理机制，称之为价值薪酬。关于四种薪酬管理机制的特点,在以前的文章中曾经详细介绍过，不再赘述。
在企业发展过程中，以四种公平性为基础的薪酬管理机制构成了一种渐进式的变化关系，我们称之为薪酬管理演变规律，这一规律本身就是以客户需求变化为导向，随着市场改变而变化的薪酬管理规则，当我们将把这种演变规律与企业的业务发展规律结合在一起时，就形成了一种基于业务生命周期的薪酬管理转换系统。
当中国企业发展成为一个多业务的复杂系统时，企业不能仅以一种公平性原则来体现多元化的人才价值，而是多种公平性原则共同发挥作用，才能满足不同群体的价值需求，基于业务生命周期的薪酬管理演变系统就此产生，在我们的知识系统中则是把薪酬管理演变规律与生命周期管理SGMD模型这两类管理工具进行集成，当市场需求发生改变时，业务类型将及时进行调整，而薪酬管理机制也能随之改变，从而体现出一体化组织的新陈代谢能力。
例如，当企业发现市场机遇时，开始筹备初创期业务（S类），这时战略目标首先是让新业务能够在市场中存活下来，还不需要完善的管理系统，因此对这类新创业务的人员采主要采取雇主薪酬，激励目标首先业务的领军人才、创建人等，其次是生产和销售功能的负责人，这些人才对新创业务能否活下去的具有直接影响，因此他们的薪酬水平只要公司或雇主能够接受就可实施，不需要纳入到公司的薪酬体系。如今市场机会逐渐增多，很多企业也经常采取所谓的薪酬绿色通道来解决这一问题，其实道理都是一致的。
当市场逐渐接受新产品后，初创期业务（S类）就会演变为成长期业务（G类），这时战略目标转变为如何让新业务能够在市场中快速发展，抢占更多市场份额，必须围绕业务活动逐步完善各项管理机制，便于扩大产能、扩大规模，因此对这类成长型业务的员工主要采取职位薪酬，激励目标主要是经理人群体，需要以职位层级为依托构建系统化的薪酬管理机制，明确不同职级、职位的薪酬水平以及变化规则，让每个员工都能找到自己的薪酬标准。目前绝大多数中国企业都是这种职位薪酬，适合于成长型业务（G类），当高速发展期结束后，职位薪酬问题就会接踵而来，想必很多企业已经感受到。
当市场需求逐渐饱和后，成长期业务（G类）就会演变为成熟期业务（M类），这时战略目标转变为如何让企业过得好，企业将尽可能地减少内耗、降低运营成本，维护现有市场份额、维持一定利润水平，同时推动企业不断创新，保持业务活力与竞争能力，因此对这类成熟型业务的人员主要采取角色薪酬，激励目标主要是骨干人才，需要构建以角色为基础的薪酬管理机制，提倡员工不断提升个人的职业能力，通过在业务活动中扮承担更重要角色，而获得期望的薪酬水平。
当市场需求发生转变时，成熟期业务（M类）就会演变为衰退期业务（D类），这时战略目标转变为如何变现价值，通常会引入外部力量或者放弃该类业务，这也意味着这一业务的使命即将结束，因此进入到衰退期后，需要关注所有人的价值实现，因此主要采取价值薪酬。
任何一个业务都具有自己的生命周期，无非每个阶段或长或短而已，这取决于市场需求变化程度，依据业务生命周期采取与之相匹配的薪酬管理机制，维护了组织价值分配的公平性，是组织管理的重要内容之一；当众多业务同时存在于企业中时，动态的薪酬管理转换系统能够有效提升组织生命活力，当企业进入到转型阶段后，需要逐步塑造新陈代谢能力，推动企业迈向一体化组织。
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