在前面的文章中提到，集团企业转型的关键是从“母子关系”演变为“伙伴关系”，因为“伙伴关系”是比“母子关系”更高级的组织管理系统，不仅完全兼容“母子关系”所要达到的目标，还能对不同业务的进行差异化管理，实现多业务均衡发展，因此集团企业转型就是要构建能够形成“伙伴关系”的组织管理体系，例如用事业部矩阵型结构替代事业部职能型结构、业务单元采取集成业务管理、集团总部功能进行转型升级等，这些内容在以前的文章中都有详细介绍。
为了更好的理解集团企业内部“伙伴关系”特点，我们将从战略管理角度进一步说明。
由于传统商业时代市场发展相对稳定，因此企业战略管理的核心主要是明确发展方向，方向正确则战略管理成功一大半，这也导致传统战略管理工具大多数都是对外部环境的分析，最典型的莫过于PEST分析模型，通过外部影响因素分析，最后锁定正确方向，至于如何实现战略，并不是战略设计难点。在这种情况下，集团内部必然会形成“母子关系”，“母子关系”能够有效保障集团沿着既定的战略方向前进，只要战略方向正确，如何扩大规模就是业务单元的主要工作内容，即便期间业务单元发现了新的战略机遇，由于没有主导权，也只能放弃。为了保障业务单元没有偏离战略方向，集团总部必须对业务单元的功能部门进行定期监督、审核，同时还要把对业务单元经理人团队的管理权牢牢把握在手中，这就必然会形成运营管控风格，所以集团企业的“母子关系”与运营管控风格是天生的一对，都是由稳定的外部市场环境所决定。
然而问题也出现在这里，当市场环境变得越来越不确定时，让战略发展方向选择越来越多，业务多元化成为集团企业发展的必然结果，而且市场变化越快，多元化程度越高，这时选对方向已经变得不那么重要了，重要的是如何实现，如果组织不具备战略实现能力，哪个发展方向都变得没有意义，因此这时候听到最多的就是组织变革、组织能力、组织设计、组织发展等诸多与组织相关的概念，背后都是在探究组织的战略实现能力，战略管理核心内容从方向选择转变为如何实现战略，我们把这种战略管理称为一体化战略管理，要把市场、企业、人才三个领域集成在一起，实现同节奏的变化，只有这样才能有效面对不确定的市场环境。这时候诸如IBM的战略管理方法论DSTE（从战略到执行）就成为了企业追捧的对象。
当市场发生根本性改变后，集团内部的“母子关系”不仅解决不了问题，还会严重阻碍集团企业发展，因为集团总部并不解决如何实现战略，而承担战略实现责任的业务单元却又受制于运营管控，自身的活力无法发挥出来，导致集团内部消耗越来越大，而且业务多元化程度越高、问题越严重，集团总部想要的业务单元给不了，业务单元想要的集团总部也给不了，这种“母子关系”彻底与外部市场环境特征相背离，“母子关系”如果不改变，不管集团企业如何调整策略，都不会见到任何效果，最终将会在消耗中度过。
我们提出的“伙伴关系”就能解决这一问题，“伙伴关系”是比“母子关系”更高层次的集团管理系统，是“母子关系”演变的结果，主要目标放在了如何实现多元化战略这一问题上，集团总部的功能定位更加明确、层次更加清晰，能够依据不同业务的生命周期做到该管则管、该支持则支持、该服务则服务，集团总部将围绕着业务生命周期进行差异化的管理，能够有效推动集团业务结构良性循环，业务多元化程度越高，“伙伴关系”的优势越明显，这在我们的业务生命周期SGMD模型中有过详细介绍，今天传统集团企业的转型难题都集中在这里，由于“母子关系”没有演变为“伙伴关系”，业务单元的价值创造能力没有充分释放出来，导致很多战略任务根本无法执行下去，即便这些战略任务的方向都正确，这是让人感到非常可惜的地方。很多企业花费了大量实践学习DSTE、BLM等战略管理工具，却发现根本无法在实践中见到效果，也都是因为“母子关系”根本不支持。
在我们以前的文章中曾经提到，现代集团企业最终都将发展成为生态型组织，生态型组织具备两大基本特征，一是业务多元化程度越高、构成越复杂的生态系统越繁荣；二是业务生态必须具有新陈代谢能力，以此保持旺盛生命。一个集团企业要想体现出这两个基本特征，都需要形成“伙伴关系”，这是现代集团企业的初级阶段，随着这两个特征越来越明显，“伙伴关系”也将随之演变成为“客户关系”，“客户关系”是现代集团企业的高级阶段，适合于更频繁变化的外部市场环境，这些特征已经在西方一些优秀企业得到充分体现。
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