2026年7月23日，中央组织部宣布王海民出任华润集团董事长。这位新掌门人的履历表上，有两段截然不同的经历：在中远海运干了近30年，管的是全球最大的集装箱船队之一；随后空降中旅集团，用4年时间把一家文旅央企的地产板块从百名开外拉进了行业前三十。

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王海民在会议现场发言

这两种底色，恰好拼出了华润最需要的那张图。

从远洋到文旅，他的两段经历分别练就了什么

王海民的第一个管理主场，是重资产、长周期、全球化的航运业。2019-2022年他担任中远海运集团副总经理、党组副书记，这段经历让他练就了一套硬功夫：管理千亿级规模的实体资产，协调不同国家、不同子品牌的运营网络，以及在周期波动中判断什么时候该压舱、什么时候该发动。

2022年调任中旅集团后，他面对的是完全不同的命题。文旅央企不仅要赚钱，还要创造消费场景、运营品牌体验。他主导落地的“一体两翼”业务架构，把地产开发作为主体，同时把运营型和服务型业务提升到同等权重，不再单纯依赖规模扩张。

具体做法是：放弃全域撒网，建立“7+2”核心城市遴选体系，2024年后新增投资100%落位高能级城市核心地块；在吉林松花湖度假区，他推动完成“四季运营”改造，把原本冬天才热闹的滑雪场变成了年接待游客突破百万人次的全年目的地，还通过跨岗位技能培训解决了季节性就业难题。

这两段经历，正好对上了华润的“业务底牌”

华润集团业务横跨大消费、能源、地产、医药、科技等多个领域。这种“超级多元化”的央企，最考验掌门人的不是某个行业的专业深度，而是跨业态协同、资产优化和抗周期布局的能力。

王海民在中远海运积累的，是全球网络运营和重大资产整合的底层逻辑——如何把两个不同体系的企业融为一体，如何让几十个国家、上百个港口的网络高效运转，这跟华润旗下华润万家、华润啤酒、华润置地等众多业务板块的协同本质上是一回事。

他在中旅集团练就的，则是从“重资产”转向“轻重结合”的运营思维——怎么把消费场景做出差异化，怎么让投资聚焦核心城市规避风险，这些经验直接对应华润在大消费和地产板块的痛点。

为什么是王海民

与前任董事长王祥明从建筑行业央企调任的路径不同，王海民的履历恰好覆盖了华润最核心的两大属性：重资产实体的全球化运营能力，和消费类央企的市场化运营能力。

华润旗下消费类板块占比更高，而王海民在中旅集团4年干的事——推动国旅联合完成对江西润田实业的重大资产重组、把中旅投资的权益销售排名从百名开外拉进行业前三十——恰恰证明了他能在央企框架下做出市场化成果。

从远洋到文旅，再到华润，这条路径不是简单的“哪缺人往哪填”，而是在不同业态里反复验证同一个核心能力：把大企业管明白，让资产转起来，让业务能抗周期。这对华润来说，可能是眼下最需要的那个答案。