在以前文章中曾经反复提到传统企业进入转型阶段最缺集成型人才，因为传统企业中大多数都是专业型人才，在某个专业领域具有优势，而集成型人才的特点是把专业知识进行集成，能够创造性的解决问题，因此相对于专业型人才而言，集成型人才显得更高级一些。项目经理就是典型的集成型人才，如果不是的话，说明这个企业的“传统”色彩还很浓重。
进入转型阶段，很多企业的产品逐渐项目化，因为项目化后更能体现客户的价值，这在产品结构演变规律中有过详细介绍。一旦产品项目化，企业的基本管理方式将发生改变，从分工与协作的产品管理方式转变为集成化、系统化的项目管理方式，这时部门开始团队化，职位开始角色化，原来有不同部门承载的功能，现在由一个项目团队来承担，项目经理的重要性立刻浮出了水面，项目经理是一个角色，而不是一个职位，能否满足客户需求，项目经理这一角色发挥着重要作用。
由于项目团队是一个跨功能、跨部门的组合，承载着不同部门的功能，因此项目经理必须至少具备一项专业优势，并且熟悉其他功能的专业知识以及相关技能，否则根本无法驾驭整个项目，这是一个多专多能型的角色要求，因此才称之为集成型人才。一旦产品纷纷项目化后，对项目经理这一角色的需求将会大量的增加，不同类型（或层级）的项目活动需要不同的项目经理，然而传统企业的人才管理机制只适合于培养专业型人才，无法提供大量的集成型人才，这一问题在转型企业中表现得最为突出，是转型企业真正的“软肋”。没有大量的项目经理，很多战略业务无法顺利开展，因此如何获得项目经理这样的集成型人才就成为转型过程中的一项重要工作任务，人才管理机制变革是必然的选项。
在传统企业发展过程中很早就出现了项目，但并非严格意义上的项目，因为不具备跨功能、跨部门的业务活动特点，项目经理自然也不需要是一个集成型人才，但这给企业转型带来了很大困扰，并错误的引导了企业，忽视了项目管理的重要性，更忽视了项目经理这一角色的重要性，以至于几乎所有企业进入转型阶段后都缺少这样的集成型人才，不得不重新建立相应的人才培养机制，让本来困难重重的组织变革，又加重了一层。
由于客户对项目管理认知的偏差，也影响到我们的咨询、培训工作，为了能够让企业重新进行理解，不得不把“项目管理”改变为“集成业务管理”，通过“集成”这一关键词，为客户重新解读项目管理的含义，还原项目管理的本质。在这几年的咨询实践中，我们深刻体会到企业如果不具备项目管理能力，没有足够数量的项目经理，根本无法实现转型这一历史重任。
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