明智的指挥官会集中大力攻陷他们想要的碉堡，而从来不攻打和他们的目的无关的碉堡。
—约翰·洛克菲勒
PART1 事实至上原则
在行为面试过程中，真正要评价的是应聘者的实际工作能力，而不是其所具备的外在条件。在面试题目中，大多数会要求应聘人员讲述他具体经历的事件以及他在其中的表现，而不是去想象他会怎么做。
在招聘中，经常有这种体会：内部招聘的决策准确度远高于外部招聘的决策准确度。原因就是，前者的决策依据是基于内部人员的实际工作能力，员工过去的实际工作业绩提供了衡量其实际能力的参照指标。
而对外招聘过于看重应聘者的外在条件，很大程度上是基于应聘者的工作经验、技术等级以及教育背景来做出决策的，而这些其实无法代替应聘者需要完成的实际工作。
有人还认为，只要具备了足够的工作经验、技能、学历，再加上性格上的某些特点，就完全可以满足工作所需要的工作能力。
这其实是一个错误的逻辑，一位应聘者可以具备上述所有条件，却有可能无法胜任某一项工作。相反，有很多人可以胜任这项工作，但是可能并不具备上述全部条件，尤其是那些工作能力很强的人更是这样。
因此，应该考虑到那些因工作突出而得到升迁的人员或平级调动的人员，是他们运用自己的技能、经验和能力在实际工作中取得了成功，而不仅仅是由于他们具备了某些外在条件。
我们需要将注意力从应聘者具备什么外在条件转移到应聘者的实际工作能力上。
在设计行为面试题时，我们应该更多地考虑让应聘者讲述他遇到的某种情景，具体是如何处理的，引导其讲述真实发生而非杜撰出来的故事。
在面试过程中，一方面，我们要倾听应聘者的故事内容以判断其实际处理问题的能力；另一方面，还要通过追问的方式来判断该故事的真实性。
PART2 针对性原则
针对性是编制行为面试题的重要原则。所谓针对性，主要指两个方面：
01空缺职位需要关键胜任力的特殊性
比如在商业银行中，岗位存在职务的不同，有正职与副职之分。
对于正职而言，团队建设能力是非常重要的；而对于副职而言，角色定位则显得非常重要（见表3-5）。
又比如商业银行的岗位存在专业的不同，对于财务总监而言，如何规划企业的资源，并产生最大的回报，即战略谋划显得尤其重要；而对于风险总监而言，如何控制风险，推行积极的风险意识，也就是在风险可控的范围内进行业务发展，则显得比较重要。
因此，由于不同的职务、专业和岗位所需要的关键胜任力不一样，编制的行为面试题也应具有明显的不同。
并且，在试题编制过程中，要注意选取那些带有岗位特定要求的，具有典型性、经常性、稳定性的内容去设计试题。
02应聘者的特殊性
设计面试题目之前，我们需要对应聘者的来源情况进行分析，结合岗位的需要，设计出既适合岗位要求又能切实测查出应聘者个体能力素质的试题。
如果离开应聘者的来源背景这一实际，题目设计的理论水平虽然很高，却未必能达到真正的选拔目的。
PART3 重点突出原则
行为面试只是面试的一种形式，在本质上，仍属于在短时间内对候选人的抽样测评。
要想在有限的时间内达到对候选人实际工作能力的了解是有一定难度的，这使得行为面试题目不可能面面俱到，不可能将组织所关心的所有素质都考查到。
只能是根据重点突出的原则，考查重要岗位胜任力的最主要素质。
例如，图3-2是一家企业的管理者胜任力模型。从图3-2可以看出，该企业的管理者胜任力包含六大类二十个维度，如果要对这二十个维度进行全方面的评价，需要花费大量的时间与精力。
面对这种情况，通常比较有效的做法是限定评价的维度，重点去评价对岗位来说最关键的胜任力维度。
一般来说，行为面试评价的维度不超过八个，因为超过八个就会难于在短时间内进行有效的评价。
另外，短时间内的抽样测评，还会导致行为面试难以精确评价以下维度：道德、诚信等。绝大多数人只有在实际工作中，尤其是在关键事件过程中才会表现出他在这些方面的特征。
因而，只有通过对这些事件的观察才能评价以上维度。实际上，更为合适的评价者来自他周围的人，包括上级、同级、下级以及他的客户等。因此，在这些维度上，360度评估比行为面试的判断会更精确些。
内容摘自《过去预测未来：行为面试法》
作者：智鼎首席咨询顾问 田效勋博士
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