7月 25 日，瑞茂通最新公告显示，截至2026 年 5 月末，公司及子公司逾期金融借款、逾期商票合计 57.63 亿元；近一年诉讼、仲裁、执行案件涉案总金额突破 100 亿元；另有 2.25 亿元公司债券本息无法按期兑付。
为缓解债务压力，公司6 月 24 日通过庭外重组议案，聘请律所作为辅助机构，但庭外重组仅属于企业与债权人自主协商，不具备司法强制效力，不等于法院重整程序。截至 7 月下旬，各方仍未达成具备法律效力的债务和解协议。按照上交所上市规则，若2026 年年报无法消除退市风险警示相关情形，公司股票将直接面临终止上市的结局。
这家昔日大宗供应链龙头，是如何走到如今境地的？又能给供应链企业带来哪些警示？
昔日千亿供应链巨头，两年坠入退市深渊
瑞茂通成立于2000 年，2012 年登陆上交所，是国内首家上市民营煤炭供应链企业，连续九年跻身中国 500 强榜单。公司业务布局广阔，主营煤炭、化工品、农产品，国内业务覆盖绝大多数省份，海外业务拓展至越南、印度、巴基斯坦等十多个国家，巅峰时期营收规模突破千亿，市值一度超百亿元，是大宗商品供应链领域公认的标杆企业。
光鲜的行业地位之下，风险早已暗中累积。2024年，危机信号首次公开暴露，公司大股东手中 78.9% 的全部股权遭到司法冻结，侧面反映实控人资金链已经紧绷，但当年年报依旧维持盈利表象，掩盖内部财务漏洞。
2025年 11 月，公司股价开启断崖式下跌，短短数月从高点回落近八成，市场资金提前出逃，恐慌情绪持续发酵。2026 年 4 月 30 日，2025 年度年报正式披露，彻底撕碎公司经营假象。中审众环会计师事务所出具无法表示意见财报审计报告，同时对公司内部控制出具否定意见，这是资本市场层级极高的负面审计结论。
审计报告清晰列明多重致命问题：企业持续经营能力存在巨大不确定性，现有货币资金无力偿还短期债务；大规模债务集中违约，衍生大量诉讼纠纷，仅逾期债务本金就高达363 亿元；公司及下属多家子公司银行账户被冻结、限制转账，资金流转近乎停滞。
受非标审计报告影响，公司股票当日起叠加退市风险警示与其他风险警示，证券简称变更为* ST 瑞茂通。此后债务危机持续发酵，经营层面已经近乎停摆。
2026年一季度营业收入同比暴跌 90.69%；半年业绩预告显示，归母净利润预亏 9 亿至 13 亿元，扣非净利润亏损区间 8.6 亿至 12.6 亿元，和上年同期数千万元盈利形成巨大反差。国内煤炭、进口煤炭业务基本停滞，化工业务大幅收缩，大豆加工项目全面搁置。巨额亏损来源于三方面：合作客户涉诉导致大额应收账款计提减值；联营企业亏损拖累投资收益；高额利息、罚息持续吞噬利润。
拆解巨头崩塌的核心根源
瑞茂通的溃败并非单一偶然事件，而是货权管理、股东资金、业务扩张三条风险主线同步失控，多重危机叠加引爆的结果。
第一，核心货权管理全面失效，供应链根基动摇。大宗商品供应链企业的核心资产是货物，货权清晰、库存真实是企业生存底线。但审计机构在核查过程中，无法确认公司账面记载煤炭库存的真实性，无法获取完整、有效的货权凭证，最终只能出具无法表示意见报告。
该问题本质是内部管理漏洞。企业没有建立标准化的仓单核验、定期实地盘点、第三方验货机制，单据与实物长期脱节。对于大宗贸易企业而言，一旦货权无法核实，所有营收、存货、应收账款数据都会失去可信度，财务体系直接崩塌。
第二，大股东股权全部冻结，上市公司被关联风险拖累。控股股东近八成股权被全部冻结，在A 股上市公司中十分罕见。股权冻结大多源于大股东自身巨额债务、司法纠纷，背后潜藏资金占用、违规质押等风险。
当实控人自身资金链断裂，上市公司易沦为资金周转工具，关联资金往来失去约束。瑞茂通没有建立严格的股东风险隔离机制，未能及时切断与债务缠身大股东的资金、业务关联，最终大股东的债务风险完整传导至上市公司，加速资金枯竭。
第三，盲目扩张忽视风控，系统性低估全链条风险。供应链行业具备规模扩张快、毛利率极低的特点，企业盈利高度依赖资金周转效率与客户信用。瑞茂通过去一味追求营收规模扩张，不断拓展国内外业务品类，却没有同步升级风控体系。
企业对下游客户信用尽调流于形式，没有建立动态客户风险预警；对贸易过程中的价格波动、货权质押、逾期回款等风险缺少分级处置方案。市场环境平稳时，风险被规模掩盖；一旦下游客户出现逾期、涉诉，风险沿供应链快速传导，形成多米诺骨牌效应，企业营收、现金流将同步崩塌。
对供应链企业的风控警示
瑞茂通从行业龙头滑向退市边缘，是国内大宗商品供应链行业风险集中爆发的典型样本。所有从事大宗贸易、供应链管理的企业，都能从这场危机中吸取几个关键教训。
第一，货权凭证管理不可松懈，单据实物必须双向核验。仓单、库存单据、货权转让证明是企业维权核心依据，任何环节单据缺失、造假都会造成巨额损失。企业必须建立标准化货权审核流程，大额交易、新合作客户强制实地盘点，引入第三方独立验货机构，杜绝仅凭纸面单据确认存货、收入的粗放模式。
第二，严格隔离大股东与上市公司风险，规范关联资金往来。上市公司与控股股东、实控人之间的资金、业务往来必须全程透明、合规，设置多层审批门槛。一旦出现大股东股权质押、冻结、大额债务纠纷等信号，企业需第一时间切断无真实贸易背景的关联资金流转，避免上市公司被动承担股东债务风险。
第三，高度重视审计非标意见，将其视作经营红色预警。无法表示意见、否定意见是审计机构发出的最高等级风险信号，绝非简单的流程问题。企业收到非标审计报告后，不能消极拖延、与审计机构博弈，需立刻开展全业务、全财务自查，逐一排查存货、资金、应收账款、内控流程漏洞，快速整改消除风险。
第四，设置债务、诉讼风险临界线，提前启动止损方案。诉讼、仲裁涉案总金额超过企业净资产，是企业偿债能力彻底恶化的明确临界点。企业需要实时监控逾期债务、涉诉金额、账户受限资金规模，设定分级预警阈值。一旦触及预警线，立刻收缩低效业务、处置闲置资产，主动与债权人协商分期还款，避免债务持续滚雪球。
第五，理性看待庭外重组，重组仅为止损手段，并非翻身捷径。企业启动庭外重组、招募投资人，本质是承认原有经营模式、股东控制权失效，目的是减少债权人、企业资产损失，并非轻松化解债务、恢复经营。企业不能寄希望于重组彻底扭转颓势，重组谈判周期长、协商难度大，即便达成和解，也需要长期缩减业务、优化资产才能逐步恢复现金流。
供应链企业的发展不能只追求营收规模扩张，货权、资金、内控、股东隔离等基础风控体系才是长久经营的底气。忽视风控盲目扩张，再庞大的企业帝国，崩塌只在朝夕之间。
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