2026年7月22日，滔搏国际（06110.HK）、宝胜国际（03813.HK）先后于港交所披露官方公告，两家耐克核心中国经销商同步确认耐克正式书面通知：自2027年1月1日起，两家企业在中国内地全平台线上渠道的耐克商品经销销售权限将全面终止，此后耐克线上货品仅保留品牌官网、Nike App及天猫、京东、抖音品牌官方旗舰店自营售卖资格。
从6月底市场传出线上授权调整传闻、滔搏发布澄清公告否认收到通知，到7月下旬正式官宣渠道切割，耐克与滔搏维系27年深度绑定的批发渠道同盟，仅不到30天便迎来关键性拆解节点。
资本市场的变化说明了市场的判断，自公告发出，滔搏股价当日下跌近29%，同一天，耐克股价微跌0.3%，在这场变化中受到影响的是渠道，而耐克在这场调整中的更像是占据战略主动的一方。
但这件事值得追问的，不是"耐克为什么要砍经销商"，而是当品牌不再依赖经销商触达用户之后，它打算用什么来填补原来渠道占据的生态位？用什么样的能力、什么样的场景、什么样的关系来直接面对用户？
这个问题，比砍渠道重要得多。因为它触及到品牌从"经营渠道"向"经营用户关系"的转变，在全域粉销理论中，随着流量红利耗尽，将企业与用户之间的信任关系，转化为可量化、可管理、可复利的用户关系资产，才是能够驱动业务长效增长的营销新范式。耐克在中国的动作，恰好为这个转变提供了一个值得拆解的样本。
一、撤掉中间层之后，耐克的用户关系资产框架是什么
耐克本轮调整不单是转变渠道策略，从依赖经销商到加强直营。把视线拉的更高就会发现，耐克正在重新搭建一个由"线上入口统一、线下体验升级、用户关系沉淀"三个层面构成的品牌与用户之间的直连体系。
用户关系资产（URA）是全域粉销理论体系中的核心概念，指品牌通过与用户之间的合法、互惠、持续的经营活动积累形成的商业资产。URA具备四项基本特征：可量化、可运营、可增值、可持续。耐克在中国搭建的直连体系，恰好对应了这四个维度的建设。
1.1 线上入口统一：URA的"可量化"基础
耐克正在做的第一件事，是把分散的线上触点收拢为统一的官方数字矩阵。
自2027年1月起，耐克在中国的数字市场将以天猫、京东、抖音官方旗舰店，以及Nike官方网站和Nike App为核心。这些官方旗舰店将成为耐克在各数字平台中的统一品牌阵地，产品展示、品牌内容、会员服务和消费者运营，将全部集中于这些官方平台。耐克亚太及拉美区(APLA）副总裁兼总经理申凯希对此的解释是："这一调整的目的并不是减少购物入口，而是减少线上渠道碎片化，加强消费旅程的完整性。"
渠道归集最直接的影响是数据。过去，用户在经销商网店上的浏览、加购、购买行为，品牌无法完整收集。那些数据留在经销商手里，品牌获得的只是"卖了多少货"的财务数字，而不是"用户是谁、想要什么"的行为画像。线上入口统一之后，品牌才能真正掌握用户的全渠道行为数据。这是URA"可量化"的基础——没有完整的用户数据，用户关系就是一盘散沙。
过去几年，耐克在全球范围内持续加码DTC渠道（Direct to Consumer，直接面向消费者），耐克大中华区向批发客户销售收入和直营收入占大中华区收入的比重分别为56%和44%。这意味着近一半的中国消费者购买耐克产品时，已经是在品牌直接掌控的触点上完成交易。
1.2 线下体验升级：URA的"可运营"空间
线上归集的同时，耐克在加速线下门店的体验升级。渠道归集不是"只做线上"，而是让线上线下各归其位——线上做产品发现、内容传播和交易转化，线下做体验服务、专业指导和场景连接。
2026财年，耐克已完成超过150家NIKE Direct直营门店的运动体验升级,升级后的门店通过引入运动主题场景、举办社群活动等方式，增强消费者的互动参与感。上海House of Innovation旗舰店在过去的季度中实现了客流与同店销售的双位数增长。基于对各城市门店本地客群的深度分析，耐克从货品组合、零售服务、店铺体验和故事营销等多个维度，对北京、上海、广州、杭州等全国八大核心城市的门店实施了全方位改造。杭州湖滨银泰门店作为改造样板，引入了全新的沉浸式购物空间，消费者可以在店内体验最新科技产品，参与由专业教练指导的健身活动，感受耐克所倡导的运动生活方式。
今年3月，耐克旗下专业户外品牌ACG（All Conditions Gear）全球首家“ACG大本营”（ACG Base Camp）正式落户北京朝阳区三里屯太古里，耐克正在将户外探索嵌入城市零售场景。该店以“穿上就去野”为核心品牌理念，打造沉浸式户外体验空间。店内设有“主营地热点”“探索发现区”“硬核装备库”等主题区域，结合动态陈列、社群互动与个性化定制服务，将户外探索的质感与想象引入都市中心。
这些门店不是传统的卖货空间——店员本身就是户外爱好者，可以与消费者交流户外攻略；空间设计模拟山地纹理，消费者进店就能感受到户外氛围。南京ACG大本营开业当天客流突破1700人次，销售突破30万元，创下该品牌开业销售业绩新高。申凯希透露，耐克还在开发更多由本地团队主导的新零售概念，将在未来六个月内陆续推向市场。
这些门店的角色正在从"交易终端"转变为"运动生活方式的入口"——用户进店不是为了"买鞋"，而是为了"体验运动、参与社群、和品牌建立连接"。这正是URA"可运营"的空间基础：品牌有了与用户发生深度互动的实体场景，而不仅仅是交易柜台。
1.3 用户关系沉淀：URA的"可增值"引擎
流量进来了，体验完成了，品牌面临的下一个问题是：用户离开门店或关掉App之后的关系怎么延续？
耐克正在用一套完整的会员生态来改变这件事，Nike在全球运动品牌市场中的强大影响力和用户粘性，通过其会员体系，成功将用户转化为品牌资产。
截至2026年，Nike App全球会员总数超过3亿，其中活跃会员超过1.6亿。这套会员体系由四个App共同构成——Nike App作为中枢入口，承载会员中心、个性化推荐和独家发售，为用户提供了丰富的互动体验，保持用户的高活跃度，进一步增强了会员的参与感和忠诚度。Nike Run Club（NRC）和Nike Training Club（NTC）覆盖跑步和训练两大核心运动场景；SNKRS则聚焦球鞋文化和限量发售。四个App各司其职，但共享同一套会员身份体系，用户在任意一个App上的行为数据都会被整合为统一的用户画像。
值得注意的不是这些数据本身，而是耐克实现这些数据的方式——不以折扣积分作为核心激励。耐克会员的核心权益是独家产品发售权、专属活动邀请、NTC和NRC的训练课程。用户在Nike App上的活跃动机不是"看看有没有打折"，而是参与"抽签"、获取"训练计划"、报名"社区活动"。这意味着品牌在用户不消费的时刻，仍然与用户保持日常互动。
耐克还积极拥抱数字化转型，进一步强化其在电商和会员运营方面的优势。通过耐克应用程序和官网直销平台，公司能够直接触达消费者，获取第一手的购买行为和偏好数据。这些数据被用于精准的产品推荐、个性化营销以及库存管理，大幅提升了运营效率。耐克中国的会员数量在过去一年保持了两位数的增长，活跃会员的复购率和客单价均显著高于非会员用户。
另外一个让关系持续增值的做法是社群深耕。 耐克通过一系列本土运动IP和社群活动，把用户从"买完就走"变成"持续参与"。ADT女子夜跑系列赛是最典型的案例——2026年上海站报名超过2万人，较上年增长60%，约三分之一的参与者是首次参加跑步比赛。从备赛期4周的线下门店训练营，到线上Keep挑战赛，再到赛事当晚的体验，再到赛后的常态化社区跑——用户从陌生参与者变成同频伙伴，品牌与用户之间的关系从交易接触演变为持续陪伴。
同样的逻辑应用于不同圈层：中国高中篮球联赛（CHBL）深入校园，从年轻一代开始建立品牌认同；崇礼168超级越野赛（由耐克ACG冠名赞助）在专业户外跑者圈层建立垂直影响力；TOMA街头足球2026年首次落地中国，覆盖北京、上海、广州、深圳、成都、大连等城市。这些圈层的共同特征是：品牌通过赛事和社群"在场"，而非通过广告"喊话"。
这正是全域粉销所定义的"可运营"——会员运营以"内容+体验"为核心，而非以"折扣+积分"为核心。用户的互动频次从"交易时触达"升级为"日常陪伴"。通过赛事和社群"在场"。用户不只在买鞋时与品牌发生关系，而是在日常运动、赛事参与、社群互动中持续与品牌保持连接。
1.4 组织本地化保"可持续"
三个层面的基础搭建完成后，耐克在做的更深层的工作，是让用户关系从"有连接"变成"有归属"。耐克在产品和组织两个层面的本地化布局，指向的正是这个目标。
产品层面，耐克首次设立大中华区本地产品创新副总裁，专注于打造由中国设计、在中国开发、为中国消费者而生的产品，首批产品将于2027年交付。如Pegasus 42根据中国女性跑者的受力特点调校了气垫压力，耐克跑步业务总经理安勇解释这一创新的出发点："90公斤男性和45公斤女性对跑鞋回弹的体感差异悬殊，所以我们针对性调校。"这是产品定义权从总部向本地转移的信号。
组织层面，耐克正在强化北京、上海等关键城市的本地执行团队，将决策能力下沉到一线。申凯希在署名文章中描述了她到任后"数百个小时行走于城市的商业街区——探访购物中心、观察消费群体、研究直播电商，并与合作伙伴会面"的工作方式。这种从一线感知驱动决策的思路，使区域团队被赋予更大的自主权，能够在本地运动IP运营（如ADT、CHBL、TOMA）、门店体验升级、合作伙伴关系管理等环节中做出更敏捷的决策。
这些组织层面的布局，确保用户关系经营不依赖某个爆款产品或某个概念场景，而是成为体系化的组织能力。只有当"经营用户关系"从某个部门的特别活动变成企业的默认操作系统，URA的"可持续"才算真正实现。
二、四场权力的转移——耐克用全域粉销重新定义了谁掌控什么
如果说第一层回答的是"耐克在搭建什么"，第二层要回答的是"这些搭建背后的逻辑是什么"。拆解开来，耐克的每一步动作，本质上都在完成一场权力转移，将某种过去属于渠道或总部的职能，重新交回到品牌手中，与用户建立更直接的关系。
权力转移一：定价权从渠道回到品牌（渠道力）
过去，耐克在中国线上市场面临一个棘手的问题：同一款产品在官方旗舰店、授权经销商网店、直播间、二级市场同时出现，价差可能达到数百元。线上电商平台的高度发达和渠道的多元化，使得同一款产品在多个渠道同时销售，但各渠道的定价策略、折扣节奏、服务标准各不相同。
从渠道力的角度看，这种状态的核心问题在于：渠道不再是"价值交付"系统，而退化为"价格博弈"战场。 当用户要在一款产品面前比较不同渠道的价格来做出购买决策时，品牌对自身产品的价值定义就已经被渠道重构了。
为此，耐克把线上入口统一收归至官方平台体系，产品展示、品牌内容、会员服务和消费者运营，将更多集中于这些官方平台。在刚刚过去的618，耐克主动降低了折扣力度——即便这意味着销量承压。财报数据显示，2026财年耐克大中华区平均零售折扣正在下降，数字业务全价销售情况正在恢复，库存方面也实现了双位数下降。
用4FM的视角来看，这一调整的本质是让渠道力回归其本位。在4FM的框架中，渠道力的刚性边界是"交价值、保履约"——它的核心职能是确保产品以正确的路径、正确的方式、正确的价格到达用户手中。当渠道自行定义价格时，它就逾越了自身的职能边界。耐克的做法不是否定渠道的价值，而是重新划清边界：线上由品牌直接负责用户触达和用户体验，线下继续与滔搏等合作伙伴深耕实体零售场景。正如一位行业人士所评价的："过去品牌关注的是能不能覆盖更多消费者，现在更重要的问题是，这些渠道能否形成合理分工，并持续创造价值。"
权力转移二：产品定义权从总部回到本地（产品力）
比渠道调整更深层的转变发生在产品端。
过去，耐克的产品定义权集中在美国总部，总部的研发优先级服从全球市场的平均需求，全球产品序列直接投放中国市场，中国消费者的特殊需求在全球化产品体系中很难被充分回应。这不是耐克独有的问题，是所有全球化品牌在中国市场面临的共同挑战。
耐克首次设立了大中华区本地产品创新副总裁，专注于打造由中国设计、在中国开发、为中国消费者而生的产品。产品力运作的底层逻辑正在从"全球统一标准"走向"本地用户需求驱动"。
在4FM的框架中，产品力的核心职能是"需求洞察"和"价值定义"——以用户真实需求为核心，再把这些需要变成有价值的产品。以前这两件事远在北美的团队做，全球用户的需求摆在一起排优先级，中国市场的特殊性很难被充分回应。现在这两件事由本地团队来做，产品力的精度和响应速度发生了质变：不再是从全球标准里"适配"中国需求，而是直接从中国用户的需求出发去定义产品。
从URA的角度看，产品力的本地化是"可持续"特征的基础条件。用户关系资产不可能建立在"全球通用"的产品之上——只有当产品真正贴合用户的身体特征、运动习惯和文化偏好时，品牌与用户之间的信任关系才有了可持续的物质载体。这也是申凯希强调的："这一聚焦至关重要，将帮助我们以这个市场所要求的速度、相关性和精准度，持续交付更贴近中国消费者需求的产品。"
权力转移三：体验场景的拥有权从卖场回到品牌（场景力）
耐克对门店的角色定义也在发生变化。
过去的门店就是卖鞋的地方，用户进店、试穿、付款、走人，关系的起点和终点都在收银台。在经销商运营的门店，品牌对用户的在场体验和离开后的连接几乎没有控制能力。这是因为经销商运营门店的KPI是"卖了多少双"，不是"用户对品牌的体验有没有加分"。经销商做的是卖货的生意，不是经营用户的生意。现在，门店正在从"交易终端"转变为"运动生活方式的入口"。2026财年，耐克已完成超过150家NIKE Direct直营门店的运动体验升级。
场景力在4FM中的定义是"挖掘特定场景下用户未被满足的潜在需求"，场景力要做的事情不是"卖货"，而是创造一个让用户的需求自己冒出来的环境。
以ACG大本营为例，用户进店的动机不再只是"买鞋"——他是来参加一场跑步活动、认识一群同好、感受一种运动的氛围。被户外元素包围的空间里，原本没意识到的"想去户外走走"的需求被唤醒了。消费不是被推销的结果，是场景体验的自然延伸。这就是场景力的核心价值——需求唤醒。
权力转移四：关系连接的主动权从渠道回到品牌（传播力）
当渠道归集、场景激活之后，耐克面对的新问题是：用户买完产品之后，品牌如何继续经营用户，建立于用户的长期关系？
现在，耐克正在用社群和内容来填充用户购后的"关系空白"。这个维度对应的是4FM中的传播力，但其角色已经超越了传统意义上的"品牌传播"。
通过会员体系和社群活动，品牌在用户不买东西的时候也能出现——推一条训练计划、发一个活动邀请、问一句最近跑得怎么样。4FM里传播力承担的不只是"品牌说给用户听"，还包括"用户反馈回品牌"。以前这个反馈闭环是断的，品牌收不到用户的真实反馈，传播力的价值被压缩到了"做广告"这一个维度。现在闭环重新接通了，传播力不再只是一个花钱的预算项，而是品牌持续改进产品和服务的感知系统——用户喜欢什么、不满意什么、想要什么，不用靠猜，能收到真实的反馈。
这个变化的真正意义在于品牌与用户之间的互动模式发生了切换，而用户数据则是获得的副产品。以前的触发条件是"用户要买东西了"，一年几次。现在的触发条件是"用户想跑步了""想参加活动了"，一周可能好几次。互动频率的量变带来关系深度的质变，当品牌在用户不消费的时刻也能自然地出现，品牌和用户之间的关系就超越了"交易伙伴"的层级。
四场转移串起来看，线索很清楚：品牌在把过去交给渠道代管的职能——定什么价、造什么产品、创造什么体验、维持什么关系——一个一个收回到自己手里。不是不要渠道，是重新定义渠道的角色：从"替品牌完成这些职能"变成"帮品牌更好地完成这些职能"。权力的归属没有模糊地带，但合作的方式可以有很多种。
三、这些动作指向同一个方向——从"经营货"到"经营人"的范式切换
把四个维度的转型放在一起，可以看清这些分散动作背后的统一逻辑。
全域粉销的十六字方针——用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕——正好可以作为分析框架来统合耐克的动作。
用户分层。 耐克会员体系通过数据将用户按参与度分层。有每周都打开Nike App训练的活跃会员，有只在有新品抽签时才上线的"发售日用户"，也有购买过一次后长期未互动的用户。不同层级对应不同的运营策略：为活跃会员提供专属训练营和线下活动邀请，为抽签用户提供新品发售信息推送，为沉默用户设计低成本的唤醒机制。这套分层不是贴标签，而是动态的——用户在赛季期间可能变成活跃用户，在非赛季可能回到低活跃状态。分层要跟着用户的行为变化而调整。
权益分等。 耐克的权益设计区别于传统品牌以折扣为核心的会员激励。核心权益围绕"稀有体验"来设计——独家产品抽签发售权、限量产品优先购买权、专属训练课程和线下活动。这体现了权益分等的核心逻辑：权益不是让利，是关系契约的具象化。当用户愿意为了"抽签权"而持续打开Nike App时，他们和品牌之间建立的就不是"你便宜我就买"的交易关系，而是"我与这个品牌有连接"的归属感。数据已经验证了这一逻辑——会员年消费金额是非会员的2.4倍，这2.4倍的差距不是折扣换来的，是关系换来的。
心智洞察。 ADT女子夜跑的设计过程是一个很好的案例。耐克洞察到的是：当代年轻女性跑步的动机不只是健身，更是"情绪释放"和"社交连接"。围绕这一洞察，ADT设计了"姐妹搭档"双人报名选项——把"一个人参赛"变成"可以一起经历的事"；设计了号码牌按生日日期定制的"小惊喜"——让用户感受到"被看见"；设计了赛后After Party和完赛项链——让整个体验不止于跑步本身。这些都不是从大数据分析中"算"出来的，而是从对用户实际需求的场景化理解中设计出来的。从产品创新角度看，Pegasus 42针对女性受力特点调校气垫，也是心智洞察在产品端的延伸。
圈层深耕。 耐克没有把用户当作孤立的个体来触达，而是通过社群将他们纳入圈层。ADT不是一次性的赛事，而是一个以赛事为入口、以门店训练营为承接、以线上内容为延续、以常态化社区跑为沉淀的循环。在这个循环中，用户不是终点——用户从参与者变成分享者，从分享者变成组织者，从组织者变成圈层的一部分。这正是圈层深耕的核心——品牌不是在"运营用户"，而是在"运营一个让用户愿意归属的圈层"。
从"经营货"到"经营人"，是一次范式的切换，不是策略的升级。全域粉销的核心判断之一，就是"用户关系资产是企业最值得长期经营的资产"。耐克正在做的，正是把这一判断从理论转化为实践——渠道归集是为用户关系搭建结构，场景激活是为用户关系创造空间，社群运营是为用户关系注入内容。三者相互咬合，构成一个完整的用户关系经营闭环。正如贺雁峰在财报会上所说的："大中华区市场具有长期增长潜力，耐克正在中国市场推进全面重塑——回归运动与创新，以更本土化的方式打造产品，构建更聚焦区域市场的本土化运营体系。"
四、行业参照：这不是耐克一家的选择
耐克在推进品牌与用户的直接关系建设，阿迪达斯三年前就开始做了，只是路径有所不同。
2023年初Bjorn Gulden接手阿迪达斯时，局面并不好看。大中华区年度暴跌36%，Yeezy合作终止，品牌在打折和形象之间进退两难。Gulden的选择是重建DTC——不只是在电商多开几个店，而是把电商、会员、门店全部收归品牌直控。
过去新款先给经销商，过季款才上网打折卖。Gulden把这个逻辑倒过来：电商做全价销售和品牌展示，短期内牺牲了一部分销量。2025年电商增长16%，毛利率从50.8%提到51.6%。他还把积分商城变成关系系统，消费者不消费也能升级。跑2公里给积分，写一条产品评论给积分，上传穿搭照也给积分。重要的是用户愿不愿意和品牌待在一起。
最后是自营门店从卖货空间变成品牌触点。2025年新增89家直营店，概念店总数886家。门店不按传统坪效考核，它们承担的是体验空间的功能——用户进来摸到产品、感受品牌氛围，离开后可能在App上下单。
三年走完，2025年阿迪达斯DTC渠道贡献了40%的营收，全年总营收248亿欧元创历史新高，大中华区增长13%。2026年Q1延续增长势头，营收增长14%，所有市场均实现双位数增长。
更重要的是，Gulden团队在这三年里理解了一件事：DTC只是通路，通路建好之后在上面跑什么，才是决定这条路能走多远的关键。adiClub奖励跑步而非消费，直播间讲科技而非喊折扣，运营团队接住「进城办事」的梗而非冷处理——这些动作背后，是品牌对用户的理解一层一层在加深，从"知道用户在做什么"，到"理解用户为什么这么做"，再到"能共情用户的情感"。
阿迪达斯从产品力着手修复，用DTC重建品牌与用户的直接连接；耐克从渠道力和场景力同步发力，归集线上入口、升级门店体验，同步推进本地化产品。节奏不同，着力点不同，但这两条线的终点是同一个方向——把用户关系从"交易的附属品"变成"品牌主动经营的资产"。耐克和阿迪达斯都选择了走这条路，只是分别从不同的起点出发。这是用户主权时代的行业共识。
五、结语
回收滔博的线上经销权，耐克做出这个选择，不是第一次，也不会是最后一次。当品牌决定亲自经营与用户之间的关系，渠道的角色就必须重新定义。这不是对渠道价值的否定——恰恰相反，渠道的价值从未如此清晰：滔搏与耐克的线下合作仍在继续，从郑东万象城的Nike Rise到南京的ACG大本营，渠道正在从"替品牌卖货"升级为"帮品牌连接用户"。耐克大中华区负责人申凯希也明确表示："我们与合作伙伴的关系建立在共同理解之上——短期调整有时是建立更健康市场的必要之举。"
耐克正在进行的实验——从渠道归集到本地化产品创新，从场景体验到社群深耕——都在指向同一个方向：把用户关系从"交易的附属品"变成"品牌的核心资产"。这正是全域粉销的核心主张。在这个意义上，全域粉销不是一个抽象的理论框架，而是耐克正在做的事情本身——将每一次互动转化为信任存款，将每一个成交用户转化为可长期经营的关系。
渠道归集只是开始。本地化产品的交付、新零售概念的验证、社群运营的规模化——这些才是判断这场实验成色的关键节点。但无论结果如何，方向已经明确：品牌与用户之间的关系，值得被从头到尾重新设计一遍。因为在这个用户拥有选择权的时代，品牌只有一种资产能够穿越周期，就是它与用户之间那段被持续认真经营的关系。
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