作者︱胡杨
这个月酒水圈不太平静。
北京糖业烟酒跟古越龙山搭上了线，两家还专程跑了趟广东粤强。山东新星、吉林白山方大也没歇着，跟山西汾阳王酒业的合作已经进入了实操阶段。此外，河南茅五剑、山东新星……这些在各自地盘上叫得响的大商，也都有了各自的动作。
这帮“地头蛇”集体转向，释放的信号值得细品。
名酒差价的红利，正在肉眼可见地缩水
前些年，大商们手里虽然攥着渠道网络，说白了就是个“搬运工”，干的活是酒厂配送加服务。赚钱的逻辑就是进货出货的差价，利润多少全看厂家给的折扣力度。产品怎么定位、品牌怎么推，大商基本说不上话。
更要紧的是，名酒厂这几年猛搞数字化，早把消费者的底细摸透了，喝什么酒、多久买一次、能接受什么价位，系统里记得门儿清。
数据摆在那里。2026年一季度，i茅台营收冲到215.53亿元，同比暴涨267%，占了茅台总营收的四成。五粮液的直营渠道也在快速扩张，企业直销收入达到45亿元。
随着名酒们纷纷“向C转型”，经销商的生存空间被越压越窄。
成都一个经销商说得实在：“代理名酒就剩政策费用那点油水了，核心价值被技术替代了大半，光靠卖名酒根本撑不住。”
中国酒业协会的数据也印证了这点。2026年一季度，68%的受访酒企销量同比下滑，72%销售额缩水，86%利润率在降。20家白酒上市公司合计营收微降0.7%，但去掉茅台和五粮液，剩下18家上市酒企的营收和净利润分别跌了15.3%和23%。
靠名酒差价躺着赚钱，这条路走不通了。
头部酒企自己在主动压缩渠道。2025年，六家头部白酒上市公司经销商总数从26252家降到25691家，一年净减少561家。五粮液清理了6.36万条低质量销售链接，古井贡酒经销商净减少224家。扩张时代结束了，酒厂都在收紧权力。
四川省酒类流通协会执行会长铁犁回顾大商三十年沉浮时指出了一个规律：从“渠道大商”到“名酒大商”再到“连锁大商”，大商的每一次升级都伴随着行业周期的转换。而这一次，周期叠加了数字化和消费分级，转型难度前所未有。
2015年后，白酒行业走出深度调整期，“厂家—大商—二批商—终端”的四级分销模式达到顶峰。大商靠品牌垄断和渠道网络两大优势，一度骑在了酒企头上。某省大商仅靠五粮液一款产品，年销售额就突破10亿元，通过掌控数千家二批商和终端网点，渠道覆盖了县域市场90%以上的餐饮终端。
但2020年成了转折点。酒企开始收权，洋河率先搞“一商为主、多商辅助”，把省级独家代理拆散。区域酒企也跟进调整，逐步减少对单一大商的依赖。头部大商只能靠名酒续命，中小商加速退场，大商昔日的“渠道霸主”地位一去不返。
大商往哪走？三条路线清晰可见
大商的转向不是乱出牌，而是沿着三条清晰的路径在推进。
第一条路，从卖酒转型做酒。今年4月，会稽山跟河南茅五剑合伙成立了新公司——绍兴会稽山远年酒业。会稽山持股51%，茅五剑拿39%，上海一家公司占10%。茅五剑直接派高管出任董事长，从经销商变成了品牌共建者。这跟以前的贴牌包销完全两码事，茅五剑不光负责销售，还参与产品设计和品牌策略，渠道能力直接转化成了股权。
这种“厂商一体化”的股权绑定已经在行业头部铺开。五粮液去年联合39家核心经销商，组建了注册资本超10亿元的销售平台，18家大商各持均等股份。茅台也在推动各省经销商按飞天配额入股省级联营公司。从“搬运工”到“合伙人”，大商的身份正在被重新定义。银基退市、怡亚通收缩的消息还没走远，产值增长20%利润却掉90%、被迫转型仓储超市的新闻又来了。大商再不动，就只能看着自己从舞台中央滑下去。
第二条路，从白酒单腿走路到多酒种布局。5月底，古越龙山跟北京糖业烟酒集团签了战略协议，从买卖关系升级为战略协同。差不多同时，会稽山兰亭跟广东广兴湖也签了约。广兴湖在华南深耕多年，手里攥着茅台等一线名酒的渠道资源。从中原到东北再到华南，各地头部大商接连牵手黄酒企业，趋势越来越明朗。大商布局黄酒不是跟风，而是结合产业周期、消费趋势和品类价值做的战略性布局。
药企跨界露酒、低度潮饮的崛起，也在为大商提供更多跨品类选择。东阿阿胶、同仁堂等中药企业纷纷带着露酒新品亮相糖酒会，切入"轻养生"赛道。大商们盯上的不只是黄酒，而是整个非白酒酒饮的增量蛋糕。
第三条路，拥抱区域品牌，利润优先。名酒价格太透明，渠道利润基本焊死了。区域酒企数字化程度低，价格体系没那么透明，商家还能找到操作空间。不少区域品牌市场投入意愿强，给经销商的利润政策也更友好。
山东新星集团跟山西汾阳王酒业签了战略合作，把这当成“十五五”开局的重要一步。白云边、红川酒业、滨河这些区域酒企上半年营收都在涨，背后就是商家在积极打款。
这些酒企有个共同点：区域市场根基扎实、厂家给渠道留了合理利润、经销商有足够的运营自主权，收益比单纯配送高出一截。大商跟它们联手，就是用区域品牌的利润空间来对冲名酒利润变薄这一趋势。
渠道权力正发生结构性转移
大商集体转向，表面是策略调整，深层是白酒行业渠道权力在发生结构性变化。过去二十年，名酒厂靠品牌势能牢牢攥着话语权。大商手里有网络，但在定价、产品定义、品牌塑造上基本说不上话。名酒厂的数字化和直营化，进一步削弱了大商作为"中间商"的议价能力。
现在大商在用脚投票，重新定义角色，从“厂家的配送员”变成“品类的运营商”。跟谁合作、怎么合作，不再是被动接单，而是主动选择。茅五剑用股权介入黄酒品牌运营，就是把渠道能力从“服务费”升级成了“资产”。京糖跟古越龙山的合作从经销迈向战略协同，说明大商要的不只是卖货，还要参与品牌共建和市场培育。
中国酒类流通协会会长秦书尧说得很直白：“今天比以往任何时候都更需要优质渠道商，流通的价值从未像今天这样重要。酒企向C端靠拢不等于绕过B端，而是推动厂商联合，共同向C端发力。”铁犁也认为，大商正在经历“从靠品牌吃饭到靠能力生存，从差价盈利到价值分成，从单打独斗到生态共荣”的三重蜕变。
传统大商靠独家代理权掌控稀缺货源，但平台商通过“向上整合生产端、向下链接消费端”的模式，直接切断了这条命脉，让“品牌垄断”优势荡然无存。盈利模式单一、人才断层、数字化滞后等问题，也在这场危机中暴露无遗。
这条新路并不好走
方向有了，每条路都有坑。资本共建能不能成，取决于品牌方和渠道方能否在长期利益上达成一致。
跨品类布局最大的坎是消费习惯。黄酒长期被圈在江浙沪，全国市场的消费认知跟白酒差了一大截。大商手里有高端客群，能不能把这些客人从白酒“转化”成黄酒，需要系统培育，急不来。拥抱区域品牌也有天花板。区域酒企在本地有基础，但品牌势能和溢价能力有限，大商的投入产出能不能持续，取决于区域品牌自身能不能长大。
中国酒类流通协会报告显示，行业集中度持续向头部流通企业靠拢，排名前10的经销商总营收已占行业25%。这意味着大商之间的竞争本身就在加剧，转型不是个体选择，而是整个群体的生存问题。
热门跟贴