作者｜周群
2021年，永辉还有1057家门店，营业收入超过910亿元。到2025年底，门店数量只剩403家，营业收入下降至535.1亿元。
五年时间，永辉少了654家门店，营收减少约375.5亿元，累计归母净亏损约120.5亿元。归母净资产也从106.6亿元降至18.6亿元，经营现金流从58.3亿元降至6.5亿元。
对于一家曾经拥有千店规模的头部零售企业来说，如此剧烈的收缩并不多见。
图源：创新零售社
过去几年，围绕永辉的讨论一直没有停过。为什么会从盈利走向亏损？胖东来帮扶调改能不能把永辉重新拉回来？这场变革到底走到了哪一步？
为此，「创新零售社」梳理了永辉2021年至2025年的财报数据，并将收入、门店、毛利、费用、利润、现金流和资产负债表放在一起观察。
观察五年的数据，再看永辉这场转型究竟走到了哪一步，或许会更清楚一些。
过去五年
永辉的变化是什么
把永辉五年的财报数据放在一起，最明显的变化是，规模在快速收缩。
2021年至2025年，永辉营业收入从910.6亿元降至535.1亿元，减少约375.5亿元，降幅超过四成；期末门店数从1057家降至403家，减少654家，降幅接近六成；资产总额也从713.1亿元缩减至304.6亿元，规模减少超过一半。
规模收缩的同时，亏损一直没有停止。永辉五年归母净利润全部为负，累计亏损约120.5亿元。扣除非经常性损益后，累计亏损约142亿元。
还有现金流，2021年，永辉经营活动产生的现金流净额还有58.3亿元，2025年只剩6.5亿元，五年下降近九成。
同期，归母净资产从106.6亿元降至18.6亿元，资产负债率由84.5%升至94.6%。
营收、门店、资产、现金流和净资产同时收缩，永辉正在经历的，不是一次简单的调改，而是自身战略发展的改革。
从财报变化来看，这五年大致可以分为三个阶段。
2021—2023年
三年修补旧模式
2021年，是永辉经营问题集中暴露的一年。
这个时候，永辉还拥有1057家门店，营业收入超过910亿元，规模优势看起来依然稳固。
但到年底，公司归母净亏损达到39.4亿元，成为上市以来首次年度亏损。
过去，永辉依靠生鲜引流、全国开店和规模采购不断做大。
门店越多，采购规模越大，对供应商的议价能力越强。物流、系统和总部成本也可以被更多门店分摊。
图源：创新零售社
但这套模式能够成立，有一个重要前提：门店需要保持足够的客流和销售规模。
当消费者的购买渠道开始分散，生鲜电商、社区团购和即时零售不断切走高频需求，永辉原来的增长循环便会开始反向运行。
客流减少，商品周转就变慢，生鲜损耗和门店费用压力便增加。门店盈利下降，又进一步削弱公司对商品、服务和环境的投入能力。
千店规模没有消失，但规模带来的成本，开始跑在规模带来的收益前面。
从财报看，2021年永辉实现毛利额约170.3亿元，销售费用却达到166.3亿元。
商品销售所创造的毛利，几乎全部被门店运营和销售体系消耗，而且尚未计算管理费用、研发费用和财务费用。
因此，永辉需要先止血。
此后的两年，永辉将大量精力投入数字化、线上到家、供应链优化和降本增效，希望提高现有门店的经营效率。
这轮改革并非没有效果。2021年至2023年，永辉综合毛利率从18.71%提升至21.24%，达到近五年的最高点。归母净亏损也从39.4亿元收窄至13.3亿元。
销售费用由166.3亿元下降至146.8亿元，财务费用和管理费用也有所减少。毛利率与四项期间费用率之间的差距，从2021年的4.1个百分点，缩小到2023年的1.9个百分点。
至少从财务结果看，永辉的采购优化、损耗控制、门店降本和组织提效，确实产生了作用。
同时，线上化也是这一阶段的重要动作。到2023年，永辉线上营业收入已经达到161亿元，占整体营业收入的比重超两成。
对于一家以大卖场为基础的传统零售企业来说，这并不是一个很小的数字。
但把这些数据放在一起看，会发现一个更值得关注的矛盾。毛利率提高了，亏损收窄了，线上收入也增长了，永辉的整体生意却没有重新增长。
2021年至2023年，永辉营业收入从910.6亿元下降至786.4亿元，减少超过124亿元。尤其是2023年，营业收入同比下降12.7%，是当时五年内降幅最大的一年。
也就是说，永辉通过提高毛利率和压缩费用，挽回了一部分利润，但门店销售规模下滑得更快。
同样，毛利率提升也不等于经营模型已经修复。
2023年，永辉的综合毛利率达到21.24%，但四项期间费用率仍然达到23.15%。
换句话说，每取得100元收入，永辉大约能够获得21.2元毛利，却需要支出约23.1元期间费用。
商品还没有开始为公司贡献利润，费用已经把毛利全部覆盖。
这个时候，问题已经越来越清楚。永辉缺少的不只是更低的损耗、更高的履约效率和更精准的排班，而是一套能够重新吸引消费者的商品和门店模型。
2024年
永辉开始重做超市
2024年5月31日，永辉郑州信万广场店启动调改。6月19日，这家门店重新开业，成为永辉第一家胖东来模式调改店。
和过去几年的改革相比，永辉这次动的地方明显更深。
前一阶段的效率改革强调的是减少浪费、降低成本；这一阶段门店重构则要重新建立商品吸引力、服务体验和消费者信任。
图源：创新零售社
前者是在原有模式上做减法，后者则需要重新调整商品、员工、供应商和组织之间的关系。
调改门店开业后的客流和销售表现，也让永辉看到了一种可能性。但从个别门店的热度，到一家全国性零售企业的整体转型，中间还隔着很远的距离。
截至2024年底，永辉一共完成31家门店调改。
公司在年报中明确提到，这些门店的客流和销售额出现了大幅提升，但由于大多在下半年开业，且占整体门店数量的比例不高，对公司全年收入影响有限。
同期，永辉关闭了232家尾部门店，期末门店数量由1000家快速下降至775家。全年营业收入降至675.7亿元，同比下降14.1%。
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一边是31家调改门店重新获得客流，一边是232家门店退出市场。
这两个数字放在一起，才能看清永辉2024年的真实状态。
调改证明了部分门店可以通过商品和经营方式的变化重新吸引消费者，但调改门店产生的增量，还远远无法覆盖大量闭店带来的收入缺口。
财报中的其他指标，也没有出现明显好转。
2024年，永辉综合毛利率从上一年的21.24%回落至20.46%，归母净亏损由13.3亿元扩大至14.7亿元，扣非归母净亏损扩大至24.1亿元。
经营现金流的下降更为明显，从2023年的45.7亿元降至21.9亿元，同比减少超过一半。
这意味着，2024年的永辉仍然在承受旧模式收缩的压力，新模式还没有做出足够大的经营贡献。
同时，调改也带来了新的短期成本。
永辉在门店调改过程中开始淘汰旧商品、引入新品，推动裸价采购、压缩后台费用。
公司在年报中提到，采购和商品结构切换，对当期毛利率产生了一定影响。
因此，2024年的财报不能用来证明胖东来式调改已经成功，也不能据此认定这条路线无效。
31家门店的样本太少，开业时间也太短，尚不足以改变永辉整体的收入、利润和现金流。
这一年的意义，首先是改革方向发生了变化。
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永辉不再只是修补门店的运营效率，而是开始重新设计商品体系、员工机制、采购方式和顾客体验。
股权层面的变化，又进一步强化了这个方向。
2024年9月，名创优品旗下广东骏才与永辉部分股东签署股份购买协议，计划以约63亿元收购永辉29.4%的股份。
该交易在2025年2月完成过户，广东骏才随后成为永辉第一大股东。
名创优品长期强调商品开发、SKU精选、供应链整合和门店复制，这与永辉彼时转向品质零售、商品重构的方向有着明显关联。
胖东来调改提供了一套门店样本，新股东则强化了商品和供应链改革的战略确定性。
到了这一步，调改已经不再是几家门店的试验，而开始成为永辉整体转型的方向。
所以，2024年是永辉战略上的拐点，却还不是财务上的拐点。
-04-
2025年
永辉开始集中拆掉旧系统
2024年，永辉还在验证一套新的门店模型。到2025年，这场改革已经从局部试验，进入全国范围的大规模复制。
这一年，深度调改284家，同时关闭381家门店，新开门店只有9家。期末门店数量从上一年的775家，进一步降至403家。
一年时间，永辉关掉了接近一半的门店。这已经不是普通的门店优化，而是对原有经营网络的一次集中清理。
永辉需要一边处理旧体系留下来的成本问题，一边为新的门店模型投入资源。
图源：创新零售社
门店调改涉及装修、设备更新、商品切换、员工培训和停业损失；闭店则要面临存货清理、人员补偿、租赁解约和资产报废等问题。
从财报看，2025年是永辉过去五年投入最集中、经营压力也最大的一年。这一年，永辉资本开支由2024年的4.75亿元增加至17.41亿元，同比增长约266%。
同时，大拆大建带来了明显的财务压力。
2025年，永辉营业收入下降至535.1亿元，同比减少20.8%。归母净亏损扩大至25.5亿元，扣非归母净亏损达到34.2亿元。
但如果把2025年的亏损全部解释为转型阵痛，同样会忽略永辉更深层的经营问题。
从财报看，当年永辉实现毛利额约106.1亿元，销售费用却达到110.8亿元。仅销售费用一项，就已经超过了全年商品销售创造的毛利。
如果再加上18.6亿元管理费用、研发费用和财务费用，永辉的门店毛利显然还不足以覆盖整个经营体系的支出。
2025年，永辉综合毛利率为19.83%，四项期间费用率达到25.81%，两者相差接近6个百分点。
这意味着，永辉每实现100元收入，大约能够获得19.8元毛利，但同期需要承担约25.8元的期间费用。
事实上，过去五年，永辉的期间费用率始终高于毛利率。即使在经营改善最明显的2023年，两者之间仍有接近2个百分点的缺口。
这说明，调改和闭店放大了2025年的亏损，但永辉还存在一个长期没有解决的问题：门店毛利无法覆盖总部、区域、物流、租赁和人员成本。
收缩期下，成本黏性问题尤为突出，费用削减远落后于收入降速。
2021年至2025年，永辉营业收入下降41.2%，而销售费用只下降约33.3%，管理费用更是仅下降约13.5%。
店可以快速关闭，收入也会迅速减少，但组织、物流和租赁体系很难同步退出。
这是典型的负向经营杠杆，收入越少，固定成本占比反而越高。
对于永辉来说，2025年是集中调整的一年。低效门店退出，调改门店快速铺开，商品、供应链和组织体系也在同步重新调整。
旧经营体系正在退场，新模式却还没有完全跑稳。
至少从公司财务数据看，永辉仍未形成稳定的盈利能力，经营现金流也没有真正恢复。
-05-
新永辉
真正的考验才开始
经过大规模关店和集中调改，永辉最剧烈的一轮调整基本完成。但旧门店退出，并不意味着新模式已经跑通。
近日，永辉发布对上交所2025年年报问询函的回复公告。公司在公告中表示，2025年大范围闭店和门店调改，带来了停业收入损失、人员补偿、租赁违约、存货清理、资产报废以及调改前期投入等一系列成本，也是当年业绩波动的重要原因。
对于2026年，永辉给出了一个更明确的信号，不再进行大范围闭店和调改，只进行小范围的二次调改和调优，预计对业绩的影响相对有限。
接下来，永辉要面对的，都是更具体的经营问题。
调改店开业半年、一年之后，客流和销售能不能稳住；商品结构变化后，门店创造的毛利能不能覆盖人工、租金和后台费用；门店从上千家缩减至403家后，总部、区域和物流体系能不能同步变轻。
更关键的是，调改店需要逐步摆脱持续投入，靠自身经营产生稳定的利润和现金流。否则，门店改得再热闹，也很难支撑一家全国性零售企业的长期转型。
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