文 /梁鄯文

近年来，我国对外工程承包工程企业的业务模式正经历深刻调整。过去以设计采购施工总承包（EPC）为主，承包商完成设计、采购、施工后移交离场，风险边界相对清晰；现在越来越多企业开始涉足“投建营 ”一体化。

“投建营 ”一体化正成为我国对外工程承包企业转型升级的主要方向，但“利润自留与风险自留 ”并存的特征使风险跨阶段传导并放大成为当前突出的管理难题。通用技术国际公司印尼西加里曼丹柴油发电项目所形成的“前置防控和闭环协同 ”管理思路，为中国企业运作海外投建营项目提供了经验参考。

从 EPC 到“投建营”：转型中的风险新题

“投建营 ”一体化即由同一责任主体统筹投资决策、建设实施、运营维护乃至退出回收的全流程，获取工程利润、投资收益、运营收益三重回报。然而“投建营”一体化在拓展盈利空间的同时，也带来“利润自留和风险自留 ”的新课题。传统 EPC（工程总承包模式 ）下，承包商通过合同条款将工期、质量等风险转移给业主或分包商，各阶段风险相互隔离；“投建营”一体化下，企业作为全流程责任主体，风险在投资、建设、运营各阶段之间传导放大，前端的预判偏差到了后端可能放大为数倍的成本差距。

境外电站是“投建营”一体化最为典型的应用场景 。PPA（Power Purchase Agreement，购电协议）锁定长期电价和购电量，为企业提供了稳定的收入预期，使其得以从工程承包商向产业运营商转型。

通用技术国际公司旗下中技公司、中机公司自 90 年代起就扎根印尼市场，先后建设了 15 个电站项目，合同金额近 20 亿美元，从 EPC 承包逐步走到“投建营 ”一体化运营，在这条转型路径上积累了一系列实践经验。公司在印尼的电站业务大致经历两个阶段。第一阶段为 EPC 总承包时期，企业按合同施工、移交，风险边界清晰可控。第二阶段为投建营一体化时期，以印尼西加里曼丹柴油发电项目（以下简称“ 印尼西加项目 ”）为例。该项目由公司承担投资决策、建设实施和运营维护全流程，中方团队仅设项目负责人和技术总监，施工与运维均由属地分包商和属地人员承担，形成了“轻量化 ”投建营管理架构。这种架构在降低中方人力成本、促进属地融入方面具有明显优势，但同时也对风险管控的精细化程度和跨阶段协同能力提出了更高要求。项目推进过程中，团队对“投建营 ”一体化下风险的传导路径和管控方法形成了较为系统的认识。

风险沿线性传导、循环耦合、网络耦合三条路径的实际表现

线性传导：沿阶段链条逐级放大。

“投建营 ”一体化模式下，风险的一大特征就是沿“投资、建设、运营、退出 ”这条链条逐级传导、逐级放大。从不少走出去企业的实际经历看，投资阶段对项目所在国当地政策预判不足，在建设阶段属地化用工就会拖累工期和工程质量；到运营阶段属地运维能力跟不上的问题开始暴露；最后到投资回收阶段，利润和内部收益率（IRR）双双承压。

在 EPC 模式下，这类传导到了业主端即被截断，与承包商无直接关联。投建营一体化打破了这种隔离，链条上的每个环节都是企业自身的，风险经过层层传导，最终直接冲击投资回报。这正是“投建营 ”一体化区别于传统承包模式的核心风险特征。

循环耦合：风险之间的相互强化。

比线性传导更值得警惕的是风险之间形成的相互强化回路。实践中两类循环尤为突出：第一类被称为“融资和建设 ”循环，融资关闭只要稍有延迟，就会传导至开工环节，工期跟着拉长，导致融资成本上升，还款压力加剧，现金流趋紧，反过来进一步拖慢项目推进。第二类是“工期和运营收益 ”循环，工期延误直接导致商业运营日（COD）推迟，运营收益期缩短，投资回报率下滑，偿债能力随之弱化。在这种情况下，企业往往被迫压缩运营维护投入，结果是设备可用率下降，发电量减少，收益进一步恶化，一套自我强化的恶性循环就此形成。在实际操作中，这两类风险往往是耦合在一起的，互相传导、互相放大，单靠某个环节的管控很难切断。

网络耦合：跨类型跨阶段的系统性冲击。

海外“投建营”项目面临的最大不确定性，来自多种风险跨类型、跨阶段的叠加冲击。

以一个典型场景为例，东道国政权更迭后，电力政策可能重新审查，外汇管制趋于严格，环保法规也会升级。上述情形同时发生，后果就是购电协议（PPA）要重谈，利润汇回受限，环保改造迫在眉睫。最终结果使得投资回报率骤降，运营成本大幅上升。这种“ 网络式 ”的风险耦合，让企业必须同时应对来自政策、金融、法律、技术等多个维度的冲击，没有中间环节可以缓冲或转嫁。

协同管控：三维协同机制及项目实践

基于上述三条风险传导路径的机理，印尼西加项目在实践中逐步形成了跨阶段、跨主体、跨系统三维协同管控机制。

跨阶段协同：信息前置与目标反推。

1.信息双向传递。印尼西加项目在策划阶段搭建了全周期现金流模型，对工期、成本、收益三个维度设置联动预警指标，一旦关键节点偏离预期即触发跨阶段响应，力求将循环耦合风险遏制在萌芽阶段。投资决策阶段即考虑 PPA电价与运维成本的匹配性，运营需求前置引导建设方案优化，有效避免了“投建脱节 ”。

2.目标反向校验。从运营目标反推建设目标，PPA 要求的工期在 EPC 合同中须有覆盖性匹配。工期延误将传导至运营阶段，使得收益减少，这一认识促使团队在合同谈判阶段就对工期条款做足了余量，降低风险。

3.知识闭环转移。项目轻量化管理架构下，“单干模式 ”不可持续，核心任务转向“授人以渔 ”。建设期的技术知识向运营期传递，运营期的维护经验向建设期反馈，系统培训属地管理者的技术能力和管理素养，使项目形成可持续的属地化运维能力。

跨主体协同：深度绑定与信任积累。

1.绩效激励。EPC 承包商的绩效考核不限于工程利润，还与项目整体投资回报率挂钩，促使承包商关注建设质量对运营效果的影响；属地分包商采用“ 固定总价和惩戒 ”合同，各方有机结合在一起，形成风险共担的协同格局。

2.信任构建。与核心属地分包商建立长期战略合作而非一锤子买卖，与PLN 持续维护互信关系，对属地运维团队实行“授权加赋能 ”管理，让属地员工真正承担起责任。印尼西加项目与PLN 及属地分包商的长期合作，在降低劳工纠纷风险方面收效明显。

3.契约治理。PPA 的关键条款在 EPC 合同中做覆盖性匹配，属地劳动合同符合印尼 PKB（Per jan jian Ker ja Ber sama，劳资双方协议）要求，契约设计越周密，后续扯皮越少，这是项目实践的一条基本经验。

跨系统协同：接口衔接与标准对齐。

1.接口标准化。投建营三个阶段之间的技术接口、管理接口、财务接口实行标准化管理，消除阶段间的“断点 ”。公司层面的全周期授权管控体系为接口衔接提供了制度框架，确保信息流、资金流、技术流在各阶段间顺畅贯通。

2.标准前置对齐。中国标准与印尼PLN 标准的差异，在投资决策阶段即完成分析和对齐，运维阶段还建立了备件标准化管理体系。

3.资源属地整合。从建设阶段即着手培养属地核心骨干，形成“属地人管属地人 ”的传导格局；属地供应商清单的建立降低了供应链中断的风险；社区发展计划的持续推进维护了政府与社区关系，提升项目在当地的政策适应性和社会认可度，增强抵御外部系统性冲击的韧性。

“投建营 ”一体化的本质，是企业从“干一单走一单 ”向“扎根经营 ”的深层转型。利润自留与风险自留的并存特征，决定了管理逻辑必须随之转变。印尼西加项目的实践表明，"投建营"一体化下的风险管控，关键在于从“各管一段 ”转向“全周期协同 ”。投资决策阶段的“前置防控 ”是源头，运营需求应前置到可研阶段。PPA 与 EPC 合同的衔接是最易出问题的传导节点，必须做到覆盖性匹配。合理化激励与跨阶段考核是协同机制落地的制度保障。属地化则是境外电站投建营能否走得远的根本条件，应纳入跨主体协同机制统筹考虑。总体而言，“投建营 ”一体化风险应对需系统考虑。

（作者单位系中国技术进出口集团有限公司）