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《双管齐下》朱俊霖
在玉门油田，有这样一支队伍，玉门油田分公司油田作业公司（简称“玉门油田作业公司”）。曾几何时，它是油田上下的一块“心病”：年均亏损过亿，设备老旧、人心涣散，被贴上了“扭亏无望”的标签。然而，短短两年间，它却上演了一场惊心动魄的“生死突围”：2024年减亏0.89亿元，2025年实现盈利，考核排名首次跻身玉门油田第一梯队；2026年上半年圆满实现双过半，持续保持盈利。
一个深陷泥潭的困难企业，是如何在两年间挣脱枷锁、浴火重生的？《企业观察报》记者深入玉门油田作业公司，探寻这场处僵治困战役背后的突围密码。
01
至暗时刻
2023年底，玉门油田作业公司的账面数字让所有人倒吸一口凉气。
这已是连续三年亏损。作为玉门油田最大的亏损单位，玉门油田作业公司几乎成了“制约油田高质量发展的负担”。
比账面数字更触目惊心的，是那些看不见的“隐性亏损”。玉门油田作业公司执行董事、党委书记卢望红向《企业观察报》回忆当时的情景：“员工安全风险高、劳动强度大、常年野外工作等艰苦环境与收入不匹配，队伍士气低落，归属感缺失，佛系躺平思想蔓延。”
数据最能说明问题：当时的设备新度系数仅为0.16。这意味着大量设备超期服役，故障频发，维修成本居高不下。气井作业、页岩油大型压裂等高端核心装备严重短缺，大量高附加值业务只能眼睁睁看着却承揽不了。
人员结构更是雪上加霜。结构性冗余与社会化队伍过多并存，“事前算盈”意识严重不足，导致内外市场大部分项目都在亏钱。
全国劳动模范、玉门油田作业公司常规作业队队长刘灿向《企业观察报》坦言：“那会儿大家心里都没底，干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还有心劲往前冲？”
外界给玉门油田作业公司贴上了“扭亏无望”的标签。更可怕的是，公司内部也弥漫着同样的消极情绪。
“某些干部存在畏难情绪，认为市场降价、设备老化、人员冗余多重矛盾无解，不愿触碰改革深水区。”卢望红说，“部分一线员工普遍产生‘再怎么干也改变不了亏损，工资不会涨’的躺平思想，主动攻坚、降本创效积极性极低。”
这种“亏损文化”形成的阻力是双重的。思想层面，员工普遍存在等靠思想，抵触清退外包、精简人员、压缩开支等自我革新举措；执行层面，部分干部拈轻怕重，降本增效政策落地层层打折扣。
新疆项目部党支部书记刘刚向《企业观察报》描述当时的状态：“大家习惯了亏损，好像亏损是天经地义的。有人甚至说，这么大个单位，亏点钱不正常吗？”
这个局面，必须打破。
02
“铁人精神”照亮突围之路
玉门油田作业公司员工张涛和耿小军正在巡检记录采气量·程力恒
2023年底的干部大会上，新一届领导班子发出了振聋发聩的“灵魂叩问”：“这里是铁人王进喜走出去的地方，我们有什么理由一直亏损？”
卢望红说，选择“铁人精神”作为破局切入点，是基于多重逻辑的深思熟虑。
首先，玉门是铁人王进喜成长奋斗的摇篮，作为本土企业，作业公司天然传承着铁人精神和石油摇篮文化，这是区别于其他工程服务单位独有的精神资产。更重要的是，铁人“有条件上、没条件创造条件也要上”的艰苦奋斗内核，恰好对冲当下躺平、佛系、畏难的亏损心态。
“最大的亏损不是设备、市场，而是思想亏损。”卢望红说，“亏损久了，员工丧失奋斗意志。铁人精神能够重塑价值导向，用先辈攻坚克难的事迹对照当下‘怕苦怕难、坐等亏损’的作风，直击灵魂、破除‘扭亏无望’的负面认知。”
铁人精神还具备全员认同感，任何一线员工都能产生情感共鸣，能够快速统一思想，把“企业亏损与我无关”转变为“扭亏脱困人人有责”。
这一“灵魂叩问”在员工中引发了强烈反响。
刘灿回忆道：“‘灵魂叩问’一出来，大家心里都被震了一下。对比铁人当年缺设备、缺资金仍为国找油的艰苦岁月，我们手里有油田政策、有市场资源，却甘于亏损，确实说不过去。”
各支部迅速开展“对标铁人找差距”主题党日活动。一线队伍主动提升自干率，党员成立突击队攻坚疑难井，后勤人员主动参与修旧利废。塔里木项目部还打造了“石油摇篮·红柳铁军”党建阵地，把铁人精神转化为外闯市场的创效动力。
员工重新树立起“井下铁军”的荣誉感，从被动应付生产转变为主动拓市场、控成本、提效率。
思想通了，路就通了。
03
打破“铁饭碗”
思想脱困只是第一步。2024年初，玉门油田作业公司出台了《二十条硬措施》，核心直指亏损根源。其中，最牵动人心，也最考验魄力的，是人事制度改革。
改革第一刀便砍向了“铁饭碗”。改革砸掉了“熬资历、混日子”的旧风气。一位年轻的技术骨干因攻克重大技术难题，被破格提拔为新疆项目部党支部书记；而两名业绩靠后的干部则被调整了岗位。
“当时确实遇到了人情关、关系关的挑战。”卢望红坦言，部分资历老但业绩平庸、担当不足的干部长期占据管理岗位，在推进干部能上能下时，确实出现了质疑年轻骨干能力等情况。
公司的应对之策是系统性的。构建了“政治坚强、本领高强、意志顽强”的三维干部综合评价机制，以经营业绩、扭亏成效等硬数据说话，考核结果强制分级、刚性兑现。所有干部提拔、岗位调整都经党委会集体研究，全程公示，接受监督。对于调整下来的干部，则安排一对一谈心，讲清“能上能下”是企业扭亏的刚需。
“对于资历深厚但业绩一般的干部，调整至技术顾问、技师带徒等适配岗位，发挥经验优势，保障待遇平稳过渡。”生产运行部主任张琦向《企业观察报》介绍道。
04
掀翻“大锅饭”
掀翻“大锅饭”，则是另一场触及灵魂的变革。玉门油田作业公司全面推行项目制薪酬、差异化考核，基层队员工收入差拉到了600元以上。
传承了数十年的“大锅饭”被彻底掀翻了。
“阵痛肯定是有的。”刘灿向《企业观察报》描述了员工心态的三阶段变化：初期，收入差距拉开，低绩效岗位员工心理失衡，抱怨声四起。公司随即同步开展“算账宣讲”，把单井创效、项目利润、成本节约与个人收入一一对应拆解公示。实施一段时间后，一线高效队伍员工收入显著提升，实干者得到实惠，“多创效多增收”的逻辑逐渐被认可。到了全面落地阶段，差异化考核形成了正向激励，全员主动争抢高效工作量，形成了“比创效、比节约、比业绩”的良性竞争氛围。
郭怀清是受益者之一。作为一线员工，他向《企业观察报》算了一笔账：“以前干多干少差不多，现在不一样了，创效多收入真能高出一大截，大家伙儿现在都抢着干高效井、疑难井。”
公司也并非一味施压。计划财务部负责人朱军军补充道，在拉开差距的同时，公司同步推进了一线薪资倾斜、驻外补贴、健康保障等惠民举措。2024—2025年，年终兑现奖金两年间增加了50%，让员工真正分享到了改革发展的红利。
05
重塑组织架构
思想通了，制度有了，但组织架构这个“骨架”如果不重塑，改革的血肉就无处附着。
重构生产组织是改革的重要举措。7个经理部压缩为4个作业队和2个驻外项目部，后勤岗位精简60%，200多名员工转战生产一线。
如此大的调整，如何确保业务不断档、队伍不散心？卢望红透露，机构整合分两批次推进，先整合重叠的后勤、职能部门，再合并业务重叠的基层队。同步梳理全年内外部市场工作量，提前调配设备、人员，锁定大修、压裂、气井作业及外部市场，高收益业务队伍只优化不缩减。
打破原基层队壁垒，推行全域人员、设备统一调度。成立封井、大修、压裂等会战专项专班，闲置后勤转岗人员、富余队伍交叉支援高产区块，填补人员精简带来的施工缺口。
同步调拨修井机、发电机组等设备27台配套驻外市场，老旧低效动力逐步淘汰，新购自动化、电代油装备补齐产能缺口。“以设备升级对冲人员精简影响，保障施工产能稳定。”张琦说。
稳住人心的举措同步跟进。向200余名转一线员工落实一线薪资倾斜、野外补贴、轮休疗养、劳保升级政策，转岗后基础收入、绩效奖金同步上浮。年龄偏大、身体不适应重体力岗位的员工调整至设备维保、现场监督等轻量岗位。
“班子成员分层开展一对一谈心，讲清机构整合是扭亏刚需、长期增收必经之路，消除转岗降薪、劳动强度骤增的顾虑。”卢望红说。
硬件投入也在加大。一线野营房、净水设备、微波炉、急救药品、降噪劳保全面升级，异地体检、健康小屋、慢性病跟踪干预完善。转岗一线员工同等享有“师带徒”、技能竞赛、技师评聘、干部破格提拔机会，多名后勤转岗技术骨干通过技能比武晋升技师、管理岗。
常态化四季慰问、困难职工帮扶、大病救助、子女助学，全年投入百万级惠民资金，解决驻外、一线员工家庭后顾之忧。
“组织整合不是简单地减人，而是把合适的人放到合适的位置上。”张琦总结，“队伍不但没有散，反而拧得更紧了。”
06
从“能推就推”到“抢着干”
改革的成果，最终要体现在每一个细胞被激活。在改革过程中，全国劳动模范刘灿扎根一线，逐一与队员“谈心算账”，成为思想落地的关键纽带。
“观念的整体转变，大概用了一年。”刘灿说，“一线生产队伍见效快一些，大约半年。”
他讲述了一个令人印象深刻的案例。玉门本部一个小修班组，过去100%依赖外部承包商，员工习惯了“坐等外包干活”，甚至推诿重活、复杂井。刘灿带着他们算了一笔账：清退外包后，单井能节约多少成本？班组绩效能增收多少？
算完账，班组全员震惊了。此后，他们主动承接全部施工工序，自干率从55%飙升至92%，年度绩效奖金同比提升了30%。曾经的“推诿户”变成了“主动抢高效井、攻坚疑难井”的“抢单王”。
另一个典型案例发生在玉门油田作业公司后勤。部分后勤岗位员工曾认为自己不产生效益，与扭亏无关。通过“谈心算账”，公司讲清了人员分流、修旧利废的创效收益。结果，多名后勤员工主动申请组建封井突击队、修旧利废专班。他们利用待工间隙交叉作业，全年盘活资源创效超千万元，实现了从“被动后勤”到“主动创效”的华丽转身。就连设备维修领域，也因“算账”而改变。以往设备故障首选外委，如今全员落实“能自修不内修、能内修不外修”，全年修旧利废创收141万元。
07
从“守家门”到“闯四方”
内部机制理顺了，但要想真正盈利，必须解决“从哪里赚钱”的问题。长期以来，公司过度依赖玉门老区内部市场。而现实是，市场结构严重失衡，仅靠油田内部已无法养活全体职工。
过去，玉门油田作业公司守着玉门老区“等靠要”，外部市场开拓乏力。改革后，公司构建了玉门老区“稳效盘”、宁庆气田“提效盘”、新疆项目“扩效盘”、长庆市场“补效盘”的“四大效益盘”格局，从“守家门”转向“闯四方”，班子成员带头当起了市场联络员，奔波于塔里木、吐哈、长庆等油气区块。
在班子成员的带动下，公司成功落地7个优质服务项目，合同总额突破2亿元。卢望红坦言，班子成员从“坐办公室”到“跑市场”，是彻底摒弃了等靠油田内部工作量的惰性思维，外部市场成了消化冗余人力、扩大营收的“生存必答题”。
但走出去的路，满是荆棘。
石油河大峡谷·朱俊霖
“最难啃的骨头是塔里木市场。”刘刚对此深有体会。塔里木市场是公司规模最大、投入最高、长期亏损的外部市场。那里不仅甲方成本管控极紧，工程造价连年下调，而且安全环保考核标准极为严苛。早期由于设备老旧、人员技能不足，多次出现队伍临时停工、工作量缩减的情况。加之地域偏远，后勤保障成本极高，长期处于亏损状态。
面对困境，公司党政主要领导主动挂帅，定期带队与甲方洽谈。新疆项目部则抓住民营队伍不愿承揽甲方疑难复杂井的机遇，主动替甲方排忧解难。用过硬的技术和严格的管理，多次高效完成高难度施工任务，逐渐赢得了甲方信任。刘刚介绍，2025年初，塔里木项目仅剩三支队伍勉强运行，到了年底，六支队伍满勤出战，当年实现产值4400万元，一举扭转了被动局面。目前，队伍扩充至8支，冲刺全年外部市场收入“保六冲七”目标。
08
筑牢长效盈利底盘
两年前，玉门油田作业公司是油田“制约油田高质量发展的负担”；如今，实现持续盈利，考核排名跻身第一梯队。
这奇迹般的逆转，胜负手究竟是什么？在卢望红看来，这从来不是某一个人、某一个决策的功劳，而是“思想扭亏为先导、机制改革为核心、市场结构优化为支撑、从严管控为保障、铁人铁军文化为根基”的整套体系协同发力的结果。
“最大的亏损不是设备、市场，而是思想亏损。”卢望红再次强调了这一点。以铁人精神重塑全员价值认知，是一切改革得以推行的基础。而随后的组织架构精简、干部能上能下、差异化薪酬、项目制经营四大机制变革，则从制度上斩断了亏损的滋生土壤。最终，通过重构“四大效益盘”，一手压缩亏损支出，一手扩大高效营收，实现了真正的良性循环。
按照“2024—2025年本质扭亏、2026—2027年高质量发展”的战略规划，公司已走完了第一步。面向未来，如何让“盈利”可持续？卢望红表示，公司已规划了清晰的路径：打破对内部市场的单一依赖，力争外部收入占比提升至30%以上；在塔里木推行“管理+技术+设备+社会化用工”改革试点；依托自有石英砂产销资质开辟新创收板块；继续引进中深井锻铣开窗侧钻工艺等高端技术。
但前路仍有挑战。卢望红坦言，设备新度系数偏低仍是制约高附加值工作量的“短板”，各油田成本瘦身导致服务报价持续压低，市场低价竞争激烈。同时，气井、固井等高端装备缺口大，甲级资质仅有2项，高附加值业务准入受限，专业技术人才梯队断层等问题依然突出。
“挑战依然很多，但我们有信心。”卢望红说，“铁人当年‘没条件创造条件也要上’，今天我们同样有勇气面对任何困难。扭亏只是起点，高质量发展才是我们的目标。”
从“扭亏无望”到盈利千万，玉门油田作业公司用两年时间完成了一场脱胎换骨的蝶变。这场逆袭的背后，是铁人精神的时代回响，是刀刃向内的改革勇气，更是每一位“井下铁军”用汗水与智慧写就的答卷。
在铁人王进喜走出去的这片热土上，新的传奇正在续写。
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