老企业的特色不一定是历史悠久的品牌，而有可能是有一堆的老员工，尤其是业务岗位。
老员工不单指年龄大，而是思维僵化，状态消极，没了进取心。每天就是混日子：
- 没有市场经营意识
- 没有整体规划
- 没有持续的推进动作
- 对市场情况不了解
- 对终端覆盖情况不了解
- 对动销弱的背后原因不清楚
更关键的是，这些老化的业务人员与公司的发展目标及工作节奏已经脱节了。
那怎么办？继续忍着？做慈善？给员工养老？或是直接解聘？
于情于理说的过去吗？解聘的赔偿成本高吗？诉讼风险大吗？
会不会让其他员工心寒？
再有，提前准备好接手的新员工了？
面对老员工的问题，有些措施可作为参考：
一、先要有标准（合规是解聘的前提）
虽然人均产出差，但不据此直接批评员工的工作能力弱、工作态度差。
从合规角度来说，不能直接评定员工的工作能力，而是要基于公司已设定的标准，再进行量化的对照和评判。
公司首先要建立员工在工作方面的明确标准。这些标准包括：
- 公司发展取向
- 年度规划
- 对员工的基本要求
- 以及岗位说明
- 工作执行细节
- 行为规范
- 目的设定
- 过程动作
- 业绩结果
- 考核办法等等
二、技术层面的帮扶到位（再给一次机会，也是法律要求）
员工的工作态度不好评判，但工作能力可以量化并评判。
即便员工已经明确不符合公司要求，工作能力弱，但公司不能直接据此解聘，而是要再给一次机会——相关法规也要求用人单位对员工安排对应的整改帮扶措施。
首先，对照标准，找出问题。
要基于公司所设定的标准，通过自查自纠，对照评估每位员工具体存在的问题及欠缺点，提出改善方向，并跟员工达成共识。
再来，要给出具体的帮扶举措。
出于帮扶员工的出发点，设置相关帮扶措施，诸如技术培训、上级主管带教、技术手册配发、工作要求明确，等等。
最后，要签名确认存档。
本着流程规范化的原则，要对员工的所有整改帮扶措施，都需要签字确认，并存入人事档案，可作为后期万一有纠纷时的证据链。
在明确工作要求、提供帮扶措施的前提下，员工若仍然无改善，相关工作仍然不达标，已经形成客观事实与证明。在法规层面，属于再次证明不胜任工作。
三、把当前的东西整理出来（提前提取，防备突然离职）
毕竟是多年老员工了，不可能肚里一点货都没有。提前考虑员工可能会随时离职，需要进行主动提取。同时要考虑后续员工的接手问题。
需要提前整理出来的东西有：
- 市场维护情况
- 经销商档案
- 渠道与客户情况
- 相关工作的执行方法和工作经验、
- 工作中的风险和问题点
- 历史遗留问题
- 事故教训等等。
通过指定档案资料建立、内训分享等形式进行提炼。
四、调整工作内容（用量化工作替代主观能动性）
在不考虑其主观能动性的前提下，安排相关技术难度低、过程结果完全量化的工作内容。
诸如：扫街、空白网点抄录、终端客户分布地图制作、当前终端简要档案建立、当前终端的每日进店数量要求、理货陈列和宣传品布置量化要求、小型终端活动的量化要求、新终端开发量化要求，以及经销商出货的量化要求。
多线工作布置，多线考核要求，既考核过程，也考核结果，缺一不可。
月月核对，直接体现在薪资上。
五、业务人员分工调整（提前安排接手人，平稳过渡）
对存在随时离职可能的业务人员，提前安排可随时接手的业务人员，原则上就近接手。
出台接手工作流程，量化接手内容，明确相关工作的推进流程，争取平稳过渡。
六、新员工的招聘（边帮扶边储备，择优转正）
在帮扶老员工的同时，要开展新员工的招聘及储备工作。
对于储备阶段的新业务人员，前期先以短期工名义进行磨合与培训，签署劳务合同。确定能上路、有可塑性、有进取心、有执行力，可转成储备员工（同步建立外部储备员工库），维持长期关系，阶段性地来司工作，分配到不同市场工作。在储备员工阶段，都属于短期工性质。
基于多次短期工作经历，保持观察，自然沉淀，择优转成正式员工，签署劳动合同。同步接受老化业务人员的市场。
没有一劳永逸的人事安排，只有未雨绸缪的管理节奏。
以上是森潘咨询给企业管理者的建议。
把这篇文章转给你的HR总监或合伙人，让他知道：处理老化员工，合规比情绪重要，预案比冲动值钱。
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