文 | 食悟（ID：food-gnosis）
达能中国饮料营销高管团队又来了一位熟悉的面孔。
根据食悟独家掌握的消息，联合利华出身、曾在玛氏箭牌担任市场通路发展副总监的王松，近日加入达能中国饮料，出任达能中国饮料助理销售总监，全面负责市场通路策略规划、销售数字化体系建设及销售团队能力发展，驱动渠道效能与组织战力的双重提升。
根据通告，王松直接向他的老领导、达能中国饮料销售副总裁黄进（ken）汇报。
根据食悟的专业研究，从张西强在雀巢大范围启用自己人、离开雀巢后仍然挖了雀巢旧部四员大将加入金红叶，到雀巢大中华区现任掌门马凯思组建“东南亚帮”新团队，再到达能中国饮料销售一号位黄进邀约老东家联合利华和玛氏的人加盟……种种迹象都暴露了外资企业用人的一条“潜规”：提拔自己共事多年、知根知底的老部下、前搭档，对自己、对雇主都好处多多；甚至在某些层面，老板也是默许的。
王松、胡乐融成为黄进“左膀右臂”
资料显示，加入达能前，王松在玛氏箭牌担任市场通路发展副总监，主导东区市场通路策略，聚焦经销商布局、人效管理与B2B数字化闭环。来玛氏之前，他在联合利华历经一线销售管理、渠道运营及品类管理等职务。
王松
根据通告，接下来，主抓市场通路的达能中国饮料助理销售总监付志江先生，销售数字化高级经理李佳霖女士，以及全国销售能力发展经理肖潇女士，将直接向王松汇报。
我们再来看看黄进的简历，你就知道黄进和王松的关系。资料显示，黄进毕业后以管理培训生身份加入联合利华，先后负责全国市场通路营销、全国重点客户管理、水和空净事业部全国销售总监等职务；加入玛氏箭牌后，他先后担任东区总经理、全国高级需求策略总监等职务。
对比可以发现，黄进和王松一方面都在联合利华工作过，另一方面，在玛氏箭牌的时候，黄进担任东区总经理，王松担任市场通路发展副总监，主导东区市场通路策略。
在王松之前，2026年4月13日加入达能中国饮料、担任品类策略及全国渠道营销总监的胡乐融，此前曾在联合利华积累了丰富的全国销售、多品类管理及多渠道运营经验，他现在直接向黄进汇报。
外企职业经理人“圈层提拔”的底层逻辑
达能中国饮料销售口的用人策略，并非个案，而是外资企业在华高管团队建设的一个缩影。多数外企职业经理人都优先重用共事多年、知根知底的老下属、前搭档，很少贸然启用完全陌生的跨部门新人。这并非单纯 “任人唯亲”，而是外企权责体系、风险机制、考核规则、个人职业安全共同催生的理性选择。
首先，降低用人试错风险，规避跨国企业严苛追责机制。
外资最核心的特点是权责清晰、追责链条完整，经理人对团队业绩、合规风险、财务损失承担直接终身责任，试错成本极高。
陌生候选人只能依靠简历、面试、第三方背调判断能力，纸面履历存在水分、临场面试有表演成分；而跟随多年的熟人，则知根知底。
外企反腐败、反利益输送、内控审计体系极其严格。经理人最怕下属出现飞单、数据造假、贿赂经销商、跨区域窜货等违规行为，一旦出事，直属上级同步承担管理失职处分，甚至直接解除劳动合同、纳入行业黑名单。
共事多年的熟人，过往数年无违规记录，道德底线、职业操守已经经过长期验证；空降陌生新人，无法预判私下操作、利益关联，相当于埋下审计雷区。而熟悉的下属拥有天然信任基础，信息传递无隐瞒。
其次，减少沟通成本，快速落地自身战略意图。
外企职业经理人大多有固定任期，上任后首要目标是快速做出业绩、完成总部下达的增长指标，没时间慢慢磨合陌生团队。
经理人有自己成熟的打法、标准化流程、战略侧重点。全新提拔的陌生管理者，需要数月甚至一年理解领导思路，容易出现执行偏差；老下属长期同步作战，无需过多解释就能精准落地策略，大幅缩短团队磨合周期。
大型外资内部天然存在多条汇报线、多个派系，不同总部派驻的高管之间存在资源争夺、业绩对比。如果团队核心岗全是陌生员工，容易被其他派系拉拢、泄露内部规划；提拔自己一手带出来的人，能构建稳定、执行力统一的核心班子，在公司内部资源竞争中占据优势。
此外，实现业绩捆绑，用人圈层是经理人最重要的职场资产。
外企职业经理人本质是 “高级打工者”，没有企业股权，个人履历、过往成功案例、能带出多大团队，决定下一份工作的薪资、平台、职级，熟人团队是可复用的核心资本。
此外，自己人可以为其扛业绩、背阶段性压力。任期内的新品上市、渠道改革、降本增效、海外拓市等艰难项目，短期压力大、失败风险高，陌生员工不愿承担高风险任务，容易甩锅；跟随多年的老下属深度绑定领导职业前途，愿意承接高难度攻坚任务，共同冲业绩。
最终亮眼的业绩既支撑经理人晋升跳槽，下属也同步获得加薪晋升，形成双向共赢的利益共同体。
另外，提前培养一批信任的核心下属，相当于搭建自己的 “人才储备池”：无论下一站去往哪家企业，都有可靠人手可以同步引进，不用从零搭建团队，大幅降低跳槽后的业务失控风险。
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