本文是《即时零售传》第308集

-----正文-----

7月，老张和街顺联合主办了「即时零售私聊小会」上海站讨论会。

会议上全员提出议题，投票选议题，然后按顺序讨论议题，其中一个议题是“商品品牌企业如何入局闪电仓渠道？”

商品品牌方、经销商、托盘商、闪电仓品牌方分别阐述了自己的观点，内容十分精彩。

相信看完本文，会对您有所启发，“即时零售私聊小会”每月一个城市举办，也欢迎关注。

新锐品牌的进场困境：为何有预算有货盘仍屡屡碰壁？

一名水饮品牌从业人员的发言，让在座的很多品牌代表都产生了共鸣。该品牌有新加坡背景，在华南地区已经有很深的用户基础，属于细分领域的头部品牌。

今年此品牌成立了OTO即时零售部，并且配套了专项投流预算，打算深耕华东这个即时零售的核心市场。

打法是先打通头部综合性大仓树立标杆，然后再一层层地去覆盖各个区域的头部渠道。

但是对接之后，团队发现渠道门槛已经比几年前提高了很多：一方面，条码费成了许多渠道的标准要求；

另一方面，一些区域仓对于毛利的要求达到了50-60个点。

即使满足毛利率需求，在第一轮对接的时候，仍然有很多仓库拒绝了该品牌。

想问问在场的从业者，怎么理解和处理这类问题。

渠道端的选品逻辑：进场前需厘清的五个核心问题

闪电仓品牌“超士自由”的周总根据自己的选品经验，阐释了渠道端的主要评判依据。

他说，他们每周都会有十多个品牌与之对接上架需求，每次选品会议需要审核上百种品项，很多品牌的第一次提案被直接拒绝了。

主要原因就是对接人员不能清楚地解释出该产品的推荐理由。

他认为如果消费品牌想入驻闪电仓渠道的话，那么首先要弄清楚五个问题，而不仅仅只是付了条码费用就万事大吉了。

第一是产品的即时消费场景是什么。即时零售所满足的是“即时性需求”，而不是“囤货需求”。

比如在牙膏品类里，当用户出现牙齿过敏的情况时，会选择含有抗敏功能的产品，在有美白需求的时候也会选择相应的商品，各个细分场景下的头部品牌自然就具有了进入的优势。

品牌应该把产品解决的痛点和刚需场景说清楚，而不能只是笼统地说产品好。

第二是各个环节的毛利分摊是否明确。很多品牌只抱怨渠道毛利的要求太高，并没有弄清楚这些毛利去哪了以及对应的费用有哪些。

以自建中心仓为例，毛利分成两部分：

中心仓需要承担仓储、配送和人工成本，毛利空间大约在6%-10%之间，头部标品一般在6%-8%，二三线品牌大部分则在8%-10%左右；

而门店端则要承担房租、运营以及损耗等方面的费用，毛利空间大概在40%-60%之间，各品类略有不同。

门店端毛利要求高的主要原因就是成本结构：按照客单价30元来算的话，单单配送费加上平台扣点就已经达到20%以上了，再加上房租、人工、损耗等等各项费用之后，如果毛利低于40%，基本上就会出现亏损的情况。

如果没有为各个环节留出足够的利润空间的话，即使以其它的方式进入市场，也很难得到渠道方主动宣传推广的机会。

第三是除了铺货之外，还可以给渠道提供什么样的动销支持。“如果只谈铺货卖货的话，我们既不会收取条码费用，也不欢迎这样的合作。”

该负责人认为，传统KA商超式微的一个主要原因就是对后台进场费过于依赖，而忽略了真正的消费需求。

渠道所关心的是消费者的购买意愿和商品周转率的问题，仅仅完成了铺货是没有意义的，最重要的是帮助渠道实现商品动销。

具体的动销支持有试销赠品支持、配合平台活动的投流预算以及可以带动门店动销的各种资源等等。

铺货仅是合作的一个开始，而持续的动销则是长久合作的基础。

第四是可否具备明确的销售预期。空洞的许诺没有说服力，而数据才是最重要的依据。

如果该品牌已经在其他的同类渠道上进行了布局的话，则可以提供单店月销和毛利贡献的真实数据；

如果是已经在电商平台上有较好的表现的话，则可以拿出相应品类的用户认可度的数据来。

只有把引入产品的品牌，其单店每月的销售额和利润预期告诉给渠道，他们才可能会愿意为产品的入驻留出货架空间。

每一个SKU 都是有效的渠道资产，如果一直占据着位置但是却不产生效益的话，那么最后它也会被清理掉。

第五个就是产品的资质是否达到合规的要求。对于百货、3C等非食品类目来说更加重要。

能否开增值税专用发票、商品最小销售单元有没有完整的标签、百货类商品有没有合格证和正规的检验报告、电子类产品有没有3C认证等都是硬性的准入条件，并不是加分项。

合规是经营的基础，资质不全的产品，动销越大，给渠道带来的合规风险也就越高，在目前平台管控越来越严格的情况下，合规风险的影响也会被进一步扩大。

供应链的核心价值：输出解决方案，而非单纯供货

来自深圳速客数码的供应链负责人，他分享了团队进入即时零售赛道的一些探索经验。

该公司在数码供应链领域耕耘已久，去年才开始涉足即时零售，在最初的三个月里发展全国市场的过程中屡屡受挫。

主要原因就是团队一直走的是合规化、高品质的道路，供货价格比白牌产品稍高一些，所以渠道方很多一听报价就拒绝了。

后续团队改变了自己的合作逻辑，并不只强调“产品质量好”，而是把重点放在渠道的痛点问题上，提出一整套解决办法。

针对白牌产品的价格低但是售后服务复杂、合规风险大的问题，团队推出了三项服务：

合规支持：所有品类的资质都完备，可以帮渠道完全避开监管的风险；

售后保障：推出“数据线和充电器损坏可以一赔三”，用服务承诺来保证产品质量。自合作开始快四个月了，几乎没有出现过赔付的情况，这也证明了品质的稳定性；

动销支持：配合渠道进行品牌通投流、发优惠券等，帮助门店提高销售量。

目前该公司的产品动销情况虽然还比不上低价白牌，但是整体上还是在稳步上升。

短期内白牌产品起量快、短期收益高，但是从长远的角度看，在监管政策和平台规则越来越完善的背景下，合规化、品质化的商品的价值将会逐渐显现出来。

简单来说就是，白牌获得的是短时间内的流量红利，而品质和品牌所获取的是长时间的经营确定性。

认知迭代：跳出电商与线下的固化思路

闪电仓品牌“江小囤”的COO孙总就品牌方经常出现的误区，给出了一些具体的解决办法，并且其中很多观点都触及到了行业的通病。

第一点建议就是不要把电商和线下渠道的逻辑，直接应用到即时零售上。

很多品牌方过去在传统电商或者线下流通渠道上已经打下了基础，进入到即时零售领域的时候就容易沿用原有的思路。

电商的逻辑是量贩组包，用大规格来提高性价比；而线下的流通逻辑则是广铺网点，用高密度来增加销量。

但是即时零售的重点是“即时性需求”，用户购买商品的目的就是为了“即刻使用”，而不是为了“储存备用”。

该负责人举了一个例子，在美妆展上遇到一家洗衣液商家的产品质量很好，但是其主打的是8公斤的大桶装产品，并不适用于即时零售场景，反而50毫升的小样更适合渠道用户的需求。

他还建议商家把硬质外包装换成软质替换袋，以此来适应即时消费环境。

很多品牌忽视小包装的产品，觉得价格低、利润薄，但是小规格的产品却是品牌进入即时零售渠道的一个重要入口。

第二点建议就是确定自己的目标，不要有不切实际的预期。

很多品牌把即时零售看作是传统商超销售下降的一个补充渠道，但是这样的想法并不符合实际情况。

即时零售单店的体量较小、客单价低，整个行业的平均单店月营业额只有30-40万左右，即使连锁门店数量达到上千家，单个品牌的进货量也无法和传统的大型商超相提并论。

品牌首先要确定自己在即时零售方面的战略目标：是通过渠道来实现从区域到全国的发展，还是给成熟的品牌找到第二个增长点，或者是涉足新的领域，不同的目的所对应的方法和资源投入都是不一样的。

分享的时候提及，鲨鱼菲特就是依靠即时零售成长起来的品牌，它的主要优势就是小包装、即食性、价格实惠，正好符合渠道用户的消费需求。

合作模式选择：从试销到补货的全链路实操

3C 数码供应链“热水工匠”的负责人从实践的角度出发，阐述了各个品牌的合作方式。

该团队已经和上万家闪电仓进行了合作，相关的经验具有很强的可实施性。

选择合作模式的主要依据就是匹配品牌和渠道的管控力度：

如果品牌或者渠道的控制力度不大，总部没有统一管理门店运营的话，可以直接对接单店，除了供货之外还提供运营指导和补货提醒等服务。

很多门店缺少精细化的库存管理水平，如果品牌方可以帮忙监督动销、督促补货的话，单品的动销情况就会好很多。

如果渠道管控比较严格，并且有中心总仓的话，就可以采用总仓合作的方式，提供完整的运营资料包，并做好后台的支持工作。

除了模式的选择之外，在合作的整个链条上进行细节管理也很关键：

提前制定试销政策：赠样试销、部分门店试点、账期规则等要清晰，这样可以给合作谈判留下一定的余地；

及时跟进补货：很多渠道店的库存管理很粗放，当某款商品热卖的时候出现缺货的现象时有发生，这样既影响了渠道营收，又浪费了给品牌的宣传机会。

品牌方要积极跟进动销数据，并且可以协助对接闪电帮、1688牵牛花等补货渠道，把服务做到极致。

简单来说，铺货是合作的一个开始，而要在渠道上真正深入和持久地发展下去，则需要做到持续补货、稳定动销。

最后

“即时零售私聊小会上海站”讨论了多个议题，本文是其中一个议题，老张计划每月选一个城市组织私聊小会，8月去广州，9月去北京。

即时零售还处于初级阶段，未来还会有很多变化，组织会议的目的是与更多同行深入交流，共同推动行业成熟进化。

本文是《即时零售传》第308集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张用自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！